Осенью 2000 года NASDAQ повалился уже окончательно, и стало ясно, что он уже не поднимется в обозримом будущем. Инвесторы пришли в полное расстройство и стали искать способов избавиться от Портала, как от ненужного и прожорливого пассива.

Купите слона

Всю осень 2000 года Банкир и Латиноамериканец отчаянно пытались сбыть Портал с рук. В нашем офисе практически каждую неделю появлялись представители крупных финансовых структур, а также разнообразные свободно бегающие инвесторы.

Обычно, после первого контакта, Банкир просил нас устроить встречу в Портале, на которой Президент должен был рассказывать потенциальному покупателю про бизнес, а я — про технологии.

В частности, по этому сценарию проходили встречи с представителями крупнейших финансово-промышленных групп Структуры и Беты.

Мой рассказ о технологиях и перспективах развития обычно никаких вопросов не вызывал (да и к теме покупки технологии имели отношение косвенное), а вот про развитие бизнеса и способы заработка наш Президент не мог рассказать ничего содержательного, и это становилось ясно в первые десять минут. Обычно после этого гости еще минут двадцать-тридцать задавали конкретные вопросы, а потом откланивались.

Помню, меня тогда поразило, с какой лёгкостью и скоростью совершенно посторонние люди (например, ребята из Структуры) расковыряли все больные места и основные проблемы Портала, буквально за десять минут, и так убедительно, что крыть Президенту было совершенно нечем.

Впрочем, на самом деле удивляться тут особенно не приходится — это ведь были профессионалы по покупке бизнесов; удивительно скорее было то, что известные бизнесмены Банкир с Латиноамериканцем ничего этого в собственной фирме не захотели увидеть за год.

Кончились все эти смотрины ничем — и Бета, и Структура и другие, как сговорившись, порознь предложили смехотворные цены — примерно 5 миллионов за весь Портал, на что наши инвесторы никак не могли согласиться. Ведь изначально Портал был при покупке оценен в 18М, да и за прошедший год миллионов шесть уже было вложено.

Но уже через полгода, к весне 2001 года, они окончательно пали духом и продали контрольный пакет Топоркову именно по этой ничтожной цене в пять миллионов.

Кран закрыли

В ноябре 2000 года Президент подал очередную ежемесячную заявку на деньги. Она опять выросла, на этот раз Президент запросил $700К против $500К в прошлом месяце.

Сумма, конечно, была как-то обоснована. Она включала, кроме всего прочего, расчёт с Викториной за последние из десяти игр в прямом эфире, которые, собственно говоря, были инициативой инвесторов, а также покупку техники — дорогих маршрутизаторов, балансировщиков нагрузки и злосчастных серверов под поиск.

Но всё это уже было неважно. Инвесторы понимали одно — рынок падает, перспективы перепродажи Портала плохие, просто мрачные, и как можно повышать расходы в таких условиях, им было абсолютно непонятно.

Президент, безусловно, допустил политическую ошибку.

Кто-то из фирмы Банкира сказал мне тогда — да ты пойми, у Банкира же есть серьёзные партнёры. До сих пор они Банкира уважали. Когда интернет-рынок рос, они считали это вложение довольно безобидной игрушкой, ну забавляется партнёр, ладно, может себе позволить, а то, глядишь, ещё и заработает. Другие вон лошадей покупают или футбольные команды. А тут он вкладывает и вкладывает на стремительно падающем рынке, тратит гору денег непонятно зачем, вот они и начинают задумываться, адекватен ли он и можно ли с ним дальше вести дела…

Всё это происходило сразу после провала Президента с выпуском контентных проектов, о котором я рассказывал выше, а также на фоне безуспешных переговоров с финансовыми группами о продаже Портала. Инвесторы вообще сильно нервничали, и неосторожная бюджетная заявка послужила последней каплей. Они страшно возмутились выросшей суммой, заморозили выдачу денег, и начали действия по выдавливанию Президента из Портала.

После нескольких раундов переговоров, к январю 2001 года они выкупили у Президента и Основателя их акции, по низкой цене, и сняли их со всех постов в Портале.

Смена рулевых

В январе 2001 Банкир и Латиноамериканец вызвали нас с Мишей-Порталом к себе и предложили взять руководство Порталом на себя. «Вы там сами придумайте себе какие-то должности, а мы их утвердим. Президент уходит, так что берите руль в свои руки». Мы поехали обратно в Портал, коротко поговорили. Я предложил Мише стать президентом Портала, а мне — исполнительным директором.

Поскольку Миша предпочитал публичные акции, пресс-конференции и вообще представительские функции, а наведением порядка и оперативным управлением заниматься ему было скучно, то моё предложение его полностью устраивало. Он собирался продолжить руководить маркетингом, а я — всем остальным развитием. Ясно было, что финансами инвесторы поставят рулить своего человека.

Мы позвонили инвесторам и они утвердили наши должности.

Одновременно инвесторы подтвердили мне обещания уволенного Президента о долях, взяв на себя половину его обязательств и добившись от него обещания отдать его половину, а также обещали 1 % от себя президенту Мише, за работу. Правда, на бумаге в этот бурный день ничего не было записано, был обещан протокол заседания, который так никогда и не был записан, а потом инвесторы сумели уклониться от фиксации обещаний на бумаге. «Железное слово» Банкира тоже почему-то не помогло — доли так никогда и не были отданы, ни мне, ни Мише.

Из этих назначений, правда, не следовало, что у нас теперь были полностью развязаны руки по управлению Порталом. Как обычно, дальше начались всякие детали, то есть сложности.

Финансовый десант

В Портал высадили финансистов. Приехало довольно много народу разбираться с бумагами и зарплатной ведомостью. На меня практически сразу стали давить, что пора урезать расходы и сокращать штаты. Это было основное задание финансистов. Англизированные финансисты Банкира, как обычно, называли это «резать косты».

«Косты» в основном представляли собой штатные единицы, то есть людей.

Было ясно, что вместе с Президентом уйдут Физики и их команда, это несколько облегчало задачу по сокращению штатов. Но это не решало всей задачи, поскольку от меня требовали сокращения расходов вдвое.

Зачистка лабиринта

К счастью, кроме 12–15 человек, собиравшихся своим ходом покинуть Портал, в компании ошивалось довольно большое количество ненужных для бизнеса людей, нанятых Президентом по знакомству или по недосмотру. Проблема, однако, была в том, чтобы уволить ненужных, а не тех, на кого показывали финансисты инвестора. Они же, натурально, смотрели на зарплатную ведомость и старались подобрать наиболее эффективный набор должностей с точки зрения объёма сокращения, выбирая людей подороже.

Поэтому их предложения были — увольнять менеджеров проектов, программистов, лингвистов, новостников, даже охранников, в то время как я рассчитывал увольнять в основном административный персонал, который в массе занимался неизвестно чем. В общем, в итоге этой борьбы мне удалось в целом настоять на своём, и в феврале 2001 года я уволил в общей сложности 45 человек из числившихся в штате 155 (включая в это число «физическую» команду, в полном составе покинувшую Портал вслед за Президентом).

Но на этом затягивание поясов не закончилось, да и не могло закончиться. Рынок продолжал падать, инвестиционная зима уже наступила, а Портал оставался убыточным и продолжал пожирать средства Банкира и Латиноамериканца.

Кое-что о бизнес-модели

К весне 2001 года нам удалось снизить расходы Портала с $500К до $200–250К в месяц. А зарабатывал он на рекламе всего $130–150К. И с этим в ближайшее время ничего поделать было нельзя.

Проблема была в том, что баннерная система, служба продаж, вообще коммерческая служба до последнего дня были епархией Президента, в которую он меня не пускал. Там работали в основном жители Академгородка, друзья и родственники Президента и Основателя.

Когда Президент уволился, уволились и они, причём фактически без предупреждения (с предупреждением за пять дней включая выходные). Мне пришлось принять дела и срочно нанять новую службу продаж за три дня, чтобы хотя бы не потерять клиентов и не профукать текущие контракты на открутку рекламы.

Новая начальница службы продаж, разобравшись, через неделю сообщила мне, что в продажах полный бардак, путаница, а баннерная система и рабочие места клиентов устарели по меньшей мере на два поколения. Что касается маркетинга, то его фактически не было: клиентов никто никогда не искал, а обрабатывали тех, кто пришёл самоходом.

Я совершенно не удивился этим новым сведениям. Что-то в этом духе я и подозревал.

Чтобы повысить доходы, нужно было создавать настоящий коммерческий отдел, начинать активно искать крупных клиентов, качественно улучшать клиентское рабочее место для управления рекламными кампаниями и так далее. Быстро это сделать было нельзя.

Итак, резко повысить доходы было невозможно, а беспредельно снижать расходы также было нельзя. Но у финансистов от инвесторов было задание снижать, и они продолжали давить на меня.

Кое-что о фокусировании

В нашей предыдущей компании, когда заходила речь о «фокусировании», все понимали, что это не значит, что будут искать главное направление деятельности, а значит то, что будут сокращать расходы.

Когда в Портале стала кончаться бумага в принтерах, мы стали переглядываться и кивать — знаем-знаем, вот «фокусирование» наступило и в Портале.

Интересно, что люди инвесторов, «резавшие косты», также были склонны употреблять этот эвфемизм. Чему уж там их учили в их бизнес-школах, не знаю, но «фокусирование» и в Портале в реальности означало-таки сокращение расходов и попытки наведения порядка самыми неэффективными способами.

Снижение расходов началось, как обычно, с совершенно незначимых для бюджета, но наиболее простых для урезания статей. Я не всегда мог противостоять этим вредным нововведениям, хотя и был исполнительным директором.

Урезали деньги на питание, пропали булочки, стали кончаться бумага и картриджи в принтерах и ксероксах, кончилась вода в кулерах. Естественно, экономились на этом сущие копейки, но эффект деморализации персонала был максимальным.

Поскольку приехавшие в Портал финансисты и администраторы не могли быстро разобраться в том, чем занимаются разные там программисты, они попытались «навести порядок» разными формальными и довольно бессмысленными методами. От меня, например, потребовали, чтобы программисты в начале дня писали планы на день, а в конце дня отмечали, что сделано за день каждым из них. Я не смог отбиться от этого нововведения полностью, но по крайней мере свёл всё к недельным планам и отчётам.

Кто будет читать эти многочисленные планы и отчёты (сотни страниц в неделю), никто из реформаторов не задумывался — а между тем было очевидно, что читать их будет некому! Мне они были не нужны, я и так всегда знал, что кто делает, от менеджеров проектов, а «контролёры из центра» в этих «атомарных» планах и отчётах не понимали ни слова.

Программисты же нарочно писали отчёты в духе «полдня крутили гайку номер 3 ключом на 17».

В общем, эта инновация продержалась три недели и заглохла сама собой, а я её не стал спасать и оживлять.

Параллельно энергичные администраторы от инвесторов ввели табель. Всем раздали смарт-карточки, а у охранника на дверях поставили ридер и компьютер со специальной табельной программной системой, которая стала учитывать время, проведённое в офисе. Кроме очевидной нелепости самой идеи учитывать время сидения программистов в офисе (а многие из них работали и после работы, ночью из дома), это оказалось на практике технически не реализуемо. Программисты постоянно выходили курить, передавали друг другу карточки, и вообще старались «хакнуть» систему тем или иным способом. В довершение всего, на задней двери Портала, ведущей во двор, к пандусу для завоза воды и еды, ридера не поставили. А через неё постоянно входили и выходили, особенно в тёплую погоду.

В общем, система очень часто либо не «видела» человека, уже находящегося в офисе, либо выдавала диагнозы типа «Вы работали в офисе 36 часов». Некоторые программисты вообще стали соревноваться, кто дольше пробудет в офисе безвылазно по данным табельной системы. Рекорд был — несколько суток.

В итоге примитивная система контроля доступа, то есть входа по карточкам, постепенно прижилась (открыть дверь карточкой было быстрее и удобнее, чем звонить охраннику), а вот «табельная» система контроля рабочего времени, умерла примерно через те же три недели.

Вообще я замечал, что период полураспада вообще всех «фокусирующих» идей составляет обычно 2–3 недели.

Интересно, что параллельно с установкой системы на входе меня убеждали в том, что нужно уволить всю охрану (как раз и управлявшую новой карточной системой), чтобы сократить расходы. Я боролся за сохранение службы охраны, потому что на офис в 700 метров и 100 человек какая-то охрана нужна, чтобы решать кучу мелких каждодневных проблем.
Самый внятный из людей инвестора, финансист Лёша Семирко, сказал мне, что он вообще не понимает, как можно без охраны, потому что всю жизнь проработал в охраняемых помещениях и в таком большом пространстве без внешнего присмотра чувствовал бы себя просто неуютно. В общем, охрану мы отстояли, хотя самые крутые бывшие омоновцы из Портала в итоге уволились, ушли заниматься своим строительным бизнесом.

Уникальная стратегия про ёжиков

Когда денег стало мало, а Пузырь 1.0 сдулся, Латиноамериканец уговорил Банкира дать ему порулить. Сначала мне казалось, что так даже лучше, по крайней мере, на «регулярного» бизнесмена западный человек Латиноамериканец был внешне похож больше, чем Банкир, он говорил правильные слова из курса MBA, и так далее.

До тех пор мы видели Латиноамериканца очень редко, а тут он стал заниматься Порталом вплотную.

Однажды он объявил, что хочет поговорить о стратегии со всеми менеджерами Портала, чтобы их простимулировать. Всех собрали к 9 утра (настоящие западные бизнесмены-трудоголики всегда начинают работать жутко рано, чтоб вы знали), выложили на большой стол в переговорной сласти и булки, поставили кофе.

Латиноамериканец приехал в Портал весь такой энергичный, гладкий, загорелый, в шёлковом костюме, ослепительно белой сорочке, вывел на большой экран в переговорной Портала свою презентацию, сверкнул улыбкой, сказал, что теперь Порталом рулить будет он, и что он хочет лучшего взаимопонимания с менеджментом.

Говорил он, заметим, по-английски.

Затем он произнёс энергичную речь о стратегии. В презентации было всего 3–4 слайда, а мысль была ровно одна: «Мы должны быть лучшими». Естественно, ни как стать лучшими, ни что инвесторы собираются сделать для этого, сказано не было.[4]

По его довольному виду можно было заключить, что теперь-то уж он сделал всё, что нужно для успеха компании. Латиноамериканец ещё посидел пять минут, ожидая вопросов, отказался отвечать на конкретные неудобные вопросы о технике, проектах и кадрах, перевёл стрелки на топ-менеджеров, пожал всем руки и уехал.

Невыспавшиеся менеджеры за столом стали в недоумении переглядываться и улыбаться, а когда все стали расходиться, обсуждение в коридоре и курилках показало, что и до менеджеров из презентации дошла ровна одна мысль: «хрен редьки не слаще».

Распад спутниковой группировки

Слабость управления обычно очень хорошо видна извне, и ею моментально начинают пользоваться.

У портала было несколько проектов-сателлитов, которые когда-то Основатель помог поднять и раскрутить, дав им технику и трафик. Самые крупные из них были Завалинка, развлекательный портал, создатели и большинство пользователей которого сидели в США, и Иксбайт, самый популярный в Рунете сайт о компьютерном железе.

И тот, и другой проект начинали на серверах Портала, на них вели ссылки с его головной страницы. Стали бы они тем, чем они являются сейчас, без Портала — большой вопрос. Скорее всего, нет.

Зимой 2000 года, когда Порталу дали денег, я участвовал в первых переговорах с командами этих проектов с целью наконец оформить отношения. Основатели проектов хорошо понимали, что сделал для них Основатель, чем они ему обязаны, и готовы были закрепить этот факт в виде контрольного пакета Портала в своих бизнесах. Взамен они просили больше техники и небольших ежемесячных денег. Деньги нужны были в основном на зарплаты внешним авторам, чтобы увеличить поток контента.

Представьте себе — от 51 до 75 % доли в очень перспективном стартапе, за 5000 долларов в месяц и два новых сервера! В это же самое время инвесторы выбрасывали сотни тысяч долларов просто на какую-то ерунду, пафос, показуху, слабо мотивированные покупки внешних проектов.

По какой-то странной причине эти соглашения не были заключены. Собственно, даже и денег этим сателлитам иногда давали, выделяли технику (в рутинном порядке, ползучим образом), а вот договора не подписывали и новые фирмы не создавали.

Я месяцами напоминал инвесторам и Президенту о том, что нужно срочно зафиксировать отношения с сателлитами. Через полгода интернет-бума владельцы проектов заметно приободрились, и стали больше ценить себя и свои усилия, но по-прежнему были готовы отдать контрольные пакеты, хотя и просили уже больше денег. Скажем, Иксбайт уже насчитал $20К ежемесячных расходов. И снова никто из хозяев и пальцем не пошевелил, чтобы принять решение и договориться.

Отношения так и стались неоформленными.

В конце 2000 года Иксбайт отдал эксклюзив по рекламным площадям агентству «Пять Лун» и скоро стал зарабатывать на рекламе те самые 20К в месяц. У владельцев Иксбайта резко повысился уровень гормонов, они почувствовали себя настоящими мужчинами и задумались, а зачем им вообще, собственно, Портал?

Весной 2001 года мне донесли, что владельцы Иксбайта открыли сайт на Иксбайт. com и, похоже, хотят вынести контент своего сайта в зоне. RU прямо на жёстких дисках с нашей площадки (Иксбайт по-прежнему крутился на серверах Портала). Я распорядился не выдавать им пропуск на площадку. Тут же я позвонил Латиноамериканцу с Банкиром и в последний раз попросил их быстро решить вопрос с собственностью на Иксбайт.

Тем временем Саша, совладелец и гендиректор Иксбайта, попытался попасть на площадку, но его не пустили. Он позвонил мне и устроил громкий скандал по телефону, кричал, что я захватил чужой контент, что это несанкционированный доступ к данным, что он напустит на меня отдел «Р», посадит в тюрьму и так далее.

— Саша, — сказал я ему, — на меня орать бесполезно, это вопрос не оперативного управления, а собственности, ты езжай договариваться с хозяевами, как договоритесь — доступ открою.

В конце концов, где-то через неделю, Латиноамериканец назначил ему встречу в офисе Портала, и Саша приехал. Мы столкнулись с ним в столовой, где я пил чай с горячим бутербродом.

«Саша, видишь, как я напуган, боюсь заходить в кабинет, тусуюсь вот на кухне, чтобы меня там не арестовали» — сказал я ему.

«Ну, ладно, извини, ты и меня пойми — год уже морочат голову, а я к своим же данным доступ потерял», — сказал он, и пошёл в переговорную договариваться с Латиноамериканцем. Но ничего у них не вышло и на этот раз. Хозяева Портала опять не нашли в себе сил договориться.

Тогда иксбайтовцы оставили попытки решить дело миром, просто выкачали через Интернет за несколько дней с Иксбайт. ru свои же статьи и фотографии по HTTP, перенесли сайт в зону. COM и начали самостоятельный бизнес, выкинув из головы Портал. И правильно поступили — их бизнес попёр вверх с космической скоростью.

Примерно такая же история произошла с Завалинкой, и другими, более мелкими проектами-сателлитами. Все они воспользовались организационной немочью Портала и «отползли». Не всем это помогло — скажем, Завалинка так и не стала лидером в своей нише, туда в 2002–2003 годах пришли более энергичные игроки, не нацеленные на эмигрантов. Но вряд ли в составе Портала Завалинке было бы лучше.

А для меня так и осталось полной загадкой, почему за полтора года инвесторы так и не договорились с сателлитами Портала.

С новыми покупками, кроме разве Ушка. ру и медицинского ресурса, произошли примерно такие же истории — они рассеялись по просторам Рунета, их владельцы постепенно отошли в сторону и занялись другими проектами.

По слухам, новому владельцу Топоркову наши инвесторы продавали Портал в июне 2001 как бы вместе с этими сателлитами, умалчивая о том, что отношения не оформлены и процесс «отползания» в самом разгаре. Когда новый владелец завершил сделку, он обнаружил к своему вящему удивлению, что никаких обещанных сателлитов у Портала уже нет, ни по бумагам, ни фактически. В результате немедленно после сделки начались разборки и чуть ли не суды.

Семантический вопрос

Параллельно с Латиноамериканцем начались новые проблемы, в области полномочий — моих и президента Миши. Я считал, что мы с ним и Банкиром обо всём договорились и уж теперь-то можно просто работать, не отвлекаясь на политику.

Но нет. В определённый момент, в апреле 2001, на каких-то переговорах, Латиноамериканец вдруг увидел на моей английской визитке должность CEO. Он страшно всполошился, рассердился и, выйдя с переговоров, стал грозно мне выговаривать, что я никакой не CEO, что он имел в виду совсем другое, а CEO — на самом деле он.

Виктор, сказал я, я — исполнительный директор, обладаю всей полнотой власти, в пределах, утверждённых Советом директоров (состоявшим на то момент из Банкира и Латиноамериканца). А CEO — это точный перевод на английский, как буквально, так и по смыслу. Мы же договаривались об этой должности? Ты же — инвестор, оперативным управлением не занимаешься, какой из тебя CEO?

— No, Igor, it's just a question of semantics. Just a translation issue. I do not understand what exactly it means in Russian. We'll settle this. In fact, I am an acting CEO now, and please find some other name for your position.

Ага, «просто вопрос семантики», — подумал я, — Опять началось разнесение полномочий и ответственности. Он будет рулить, а я отвечать. Опять «мы не то имели в виду» и тому подобное.

В этот момент я понял, что долго мы с ним не проработаем вместе, потому что эти фокусы не закончатся никогда.

Приход магов

В критические периоды жизни инвестируемой компании, когда нет денег, а владельцы-инвесторы в растерянности и не знают, что делать, в компании часто появляются маги.

Маг идёт напрямик к самому некомпетентному из инвесторов, быстро гипнотизирует его, обещая магические результаты и волшебные прибыли, и начинает прямо или косвенно рулить компанией. Я близко наблюдал приход магов в нескольких компаниях: обычно правление мага длится 3–4 месяца, потом его разоблачают и с шумом или потихоньку выпихивают.

В Портале, также неожиданно, а на самом деле неизбежно, появился свой Маг — птица особенно высокого полёта. Он загипнотизировал где-то в кулуарах нашего Латиноамериканца и с эффектом появился в компании уже в должности вице-президента по маркетингу.

Методы суггестии

Методы магов везде примерно одинаковы. Они объясняют владельцам, что имеющийся персонал, конечно, что-то там делает, возится, но:

а) они делают всё неправильно, что очевидно всякому магу,
б) они же не маги, следовательно, ждать волшебных результатов от них в любом случае не приходится. А между тем, вот каких волшебных чудес можно достигнуть…

При этом сотрудникам маг рассказывает другую сказку: что сотрудники, мол, хорошие, делают всё правильно, стараются, но для полного успеха не хватает щепотки волшебного порошка, который как раз у мага с собой. Этим порошком он посыплет клиентов и партнёров, и те превратятся в добрых фей.

А ещё — самое главное — нужно уметь то же самое сделать с суровым инвестором, что маг и сделает за всех.

Мне рассказывали про магов низших разрядов в небольших интернет-проектах, которые в Интернете понимали только чуть лучше самого глупого из хозяев. Соответственно, и чудеса они обещали нелепые, глупые. Скажем, рост посещаемости и доходов в 10 раз за полгода. Мало того, что это само по себе нелепо, это слишком легко проверяется.

Таких магов и хватает не больше, чем на 3–4 месяца. Впрочем, это период полураспада любого Мага, в силу природы того странного вещества, из которого состоят Маги.

Наш Маг, напротив, был птицей высокого полёта. Он был действительно известной персоной, сделавшей несколько самых популярных интернет-СМИ, в том числе Ушко. ру, и чудеса у него были самого высшего класса.

Он сходу выдал совершенно чудесную идею: пообещал продать Портал беглому олигарху Гузовскому, с которым у него, мол, были хорошие отношения. Насколько я понимаю, олигарх тоже когда-то был его пациентом, давая в лёгком приятном гипнозе деньги на квази-объективные интернет-СМИ, продвигавшие нужную олигарху идеологию.

Аргументы Мага в пользу лёгкой продажи нашего Портала олигарху, похоже, были такие: вот у олигарха только что отняли Телеканал, так вот у нас на Портале примерно такая же аудитория, только поменьше. Но и стоит сильно дешевле.

Что ему какие-то 10 миллионов, когда у него только в Телеканале долгов на 140! А мы превратим для него Портал в политическое СМИ, канал влияния олигарха, ну и спалим его за пару лет. Деньги-то сразу получим, так что Портал спалить и не жалко.

Я восстанавливаю эти магические обещания по косвенным признакам, оговоркам Мага и уточняющим вопросам ко мне от Латиноамериканца, потому что сами обещания, седативные пассы и сеансы магического гипноза выполнялись, конечно, тет-а-тет, в тиши кабинета.

Маг даже ездил на переговоры о продаже Портала к опальному олигарху, в его временное прибежище на Мадагаскар, и подробно рассказывал об этом в столовой Портала. Этой магической близости к сильным мира сего как раз скрывать не требовалось.

Подкопы

Естественно, пришлому магу нужны мишени, по которым вести огонь. Всегда ведь должны быть явно указаны придурки, из-за которых всё было так плохо до прихода мага. У нас такой мишенью стали маркетинговые люди вообще и их начальник, наш новый президент Миша, Мистер Портал. Подкоп под него начался с самого появления Мага и всего за месяц завершился увольнением Миши. Это, конечно, показывает класс, один из высших уровней посвящения Мага.

Долго про методы подкопов рассказывать нет смысла. Они обычны и подробно описаны в классической литературе за последние 25 веков.

Вот только один пример для лучшего понимания контекста. Апрель 2001. Идёт сеанс публичного гипнотизирования Латиноамериканца. Маг стоит у доски в шикарной переговорной Портала и перед лицом слегка обалдевшего топ-менеджмента рассказывает, как неправильно в нашем Портале делаются и показываются баннеры.

— Вот у вас CTR какой? Не помните? А я поинтересовался, между прочим. Всего 0,4 %, вот какой. Это у вас крайне низкий CTR, это от неумения и равнодушия! А у меня, между прочим, на моём Ушко. ру ниже 1,4 % не бывает. Потому что мы этим специально занимаемся, креатива не жалеем.

Я тихонько выхожу из переговорной и иду к начальнику нашей баннерной системы Рустаму. В пылу наведения гипноза Маг забыл, что его Ушко. ру (купленное Порталом год назад) — обслуживается баннерной системой Портала.

— Рустам, скажи, пожалуйста, какой CTR на Ушке?

— Как у всех, 0,4 %, а что?

Я возвращаюсь и при всех сообщаю Магу об этом. Он только отмахивается. Поздно, он уже пять минут назад перешёл к другим чудесам, Остапа несёт, и маленькой толикой правды его не остановишь.

Вообще, бескомпромиссное, вдохновенное враньё Мага меня всегда поражало и восхищало. Это было и не вранье даже, а скорее театральное представление. Продажа. Маркетинг. Он делал это артистично, он был чудовищно красноречив, у него был прекрасный английский (что особенно помогало с плохо говорившим по-русски Латиноамериканцем), он искренне верил в то, что говорил — в момент говорения, естественно.

Вообще, магу по жизни нужно быть умным, тёплым, открытым человеком, иначе ничего не выйдет из гипноза. Так что мне было интересно общаться с Магом в столовой, между стычками в переговорной. Я не испытывал к нему неприязни.

В конце концов, проблема этой компании была вовсе не в Маге.

Забавно, что он предлагал и мне что-нибудь «продать» Латиноамериканцу. Мол, если есть идея, давай я её донесу. «I'm in a position to say him that, ты же понимаешь» — говорил он мне почему-то по-английски.
Я не воспользовался этой волшебной возможностью.

Искусство цветных пузырей

Естественно, когда очередное обещанное чудо не сбывается (а Гузовскому Портал, конечно, сто лет был не нужен), магу нужно иметь другое чудо, уже достаточно раскрученное в компании.

Лучше надувать очередной радужный пузырь с некоторым временным нахлёстом, заранее, чтобы, когда сдуется и лопнет предыдущий, этого за новым пузырём уже никто и не заметил. Так всегда делал Трофим Денисович Лысенко со своей яровизацией и преобразованием видов, и неплохо сосуществовал десятки лет с грозным тираном и его суровыми министрами.

С Латиноамериканцем было попроще, чем со Сталиным. Через месяц у нас уже была другая идея-фикс — слияние с другим порталом, главным Конкурентом, который в это время быстро пёр вверх и по посещаемости, и по узнаваемости бренда, догоняя наш Портал семимильными шагами. Генеральный директор Конкурента, естественно, был по легенде лучшим другом Мага и был уже полностью с ним согласен.

Вкратце план Мага был таков: тайно объединимся, потом неожиданно объявим, все ахнут, капитализация подскочит, а весь рынок будет наш.

Эта новость просочилась в Портал опять же косвенно, из кабинета Латиноамериканца. Будучи несколько в недоумении, я, естественно, позвонил напрямую руководителю и хозяину Конкурента и спросил про слияние.

Он сказал — да ты смеёшься? Да зачем вы мне нужны? Я вас и так сделаю, с вашим-то бардаком. И сделал, что характерно (примерно через полтора года после нашего ухода из Портала).

Но низкая истина такого рода не имела ничего общего с высоким искусством гипноза. Латиноамериканец верил, ему было светло и хорошо.[5]

Одержание

Через месяц после прихода Мага, ранним майским утром в пятницу, Латиноамериканец вызвал меня в свой временный кабинет (бывший кабинет Президента) и объявил, что увольняет президента Мишу, а новым президентом Портала назначает Мага. «Он не будет управлять тобой, вы будете вровень, он будет отвечать за маркетинг, ты за технологии, а если не сможете договориться, будете выносить вопрос на мой уровень».

Я перед этим не спал практически всю ночь, потому что ночью у моей семилетней дочки внезапно и резко подскочила температура, а за две недели до того в Псковской области её укусил клещ. Мы вызывали скорую, нервничали, легли под утро. В общем, мне было не до магов и боссов, и соображение об отсутствии необходимости всю-то мою жизнь работать с неприятными и чуждыми людьми моментально всплыло в моём мозгу.

Я ответил, что нет, спасибо, конечно, но я увольняюсь. Латиноамериканец попросил хотя бы подумать полчаса. Я спросил — а Банкир знает об этих новациях? «Ну что ты, Игорь, я же бизнесмен, серьёзный человек. Ты же не думаешь, что я бы стал менять президента компании, не договорившись с партнёром?» — отвечал мне Латиноамериканец.

Ну, ладно. Я вышел «на подумать», позвонил на мобильный Банкиру, он был недоступен. Я ещё поговорил с ребятами, вернулся через 20 минут, и объявил, что увольняюсь.

«Ну что же, уговаривать не буду, ты явно нелоялен мне, мне — владельцу, а я такого терпеть не намерен», — сказал Латиноамериканец, и мы расстались с ним навсегда.

Мы с начальником Рейтинга Лёхой съездили в ближайший супермаркет, купили несколько килограммов коньяка и шоколада, и к вечеру устроили мне отличную отходную пьянку в столовой со всем персоналом. В разгар пьянки в столовую заглянул Маг и сказал, «Игорь, хочу обратить твоё внимание, что это было твоё решение. А я с тобой с удовольствием бы поработал вместе».

— Антон, уйди от греха, — сказал я, и Маг благоразумно удалился.

На этом моё пребывание в Портале и закончилось. Я быстро собрал бумаги, забрал ноутбук и покинул свой стеклянный кабинет с жалюзи.

Правда, наутро, в субботу, выяснилось, что второй владелец Портала, Банкир, узнал об увольнении президента и исполнительного директора своей компании из газет, точнее, из интернет-СМИ (а именно того же Ушка. ру, куда Маг поспешил поместить радостную новость), страшно возмутился и устроил скандал Латиноамериканцу. Латиноамериканец час извинялся перед Банкиром по телефону, мы с Мишей-Порталом срочно ездили к Банкиру в четырёхэтажный особняк на Рублёвке, триумфально возвращались по его просьбе в Портал в понедельник, снова уходили в среду по требованию Латиноамериканца, и так далее. В общем, судороги режима продолжались ещё неделю-другую, но это уже не очень интересно.

В общем, о дальнейшей жизни Портала я знаю уже из рассказов очевидцев, остававшихся там всё лето и осень 2001 года. Кое-что из этого заслуживает отдельного рассказа.

Фильтрация базара в интернет-компании

Время моего ухода из Портала и прихода Мага пришлось как раз на недолгий расцвет ПУКНа — «сливного» ресурса Владислава Ракова, Скунса Рунета. Скунс публиковал слухи ИТ-рынка, жалобы и рассказы о притеснениях сотрудников ИТ-компаний, разного рода компромат, инсайд и скандальные новости.

Любимым коньком Скунса были постоянные наезды на крупнейшие интернет-холдинги и предрекание им скорой гибели. Внезапно Скунс по какой-то причине начал с особой страстью и цинизмом наезжать на Портал и на Мага лично, на мой вкус сильно перегибая палку.

Я подозреваю, что это был банальный денежный заказ Скунсу «публично мочить» Мага от одного известного мне деятеля Рунета. Тот как раз в этот момент начинал выходить на ристалище интернет-СМИ и собирался воевать с Магом на его же поле. Он даже как-то раз летом 20001 года прямо говорил мне о своих намерениях превентивно «вымазать дерьмом» Мага. Я потом, уже после заката ПУКНа, задавал прямой вопрос о том, не был ли это заказ — и предполагаемому заказчику, и Скунсу — но оба, конечно, уклонились от прямого ответа.

Чуть ли не вся Интернет-тусовка с удовольствием ходила на ПУКН и обсуждала «сливы» в курилке. Не были исключением и сотрудники Портала, которые в среднем не испытывали к Магу особенно тёплых чувств.

Кто-то из них, очевидно, также постоянно сливал Скунсу информацию про происходившее в компании, ибо сенсационные постинги инсайда про Портал на ПУКНе обычно появлялись в течение получаса после очередного события в Портале.

Маг какое-то время стоически не замечал наездов ничтожной интернет-помойки, как и подобает фигуре такого исполинского масштаба, но когда Скунс, совсем зарвавшись, грубо и не по делу наехал на протеже Мага, свеженазначенную юную начальницу отдела продаж Портала, Маг не выдержал.

Он пошёл в серверную к сисадминам и велел им закрыть доступ на ПУКН со всех компьютеров в офисе.

Никакого другого начальства над разработчиками и сисадминами в Портале в этот момент в принципе не существовало, а Маг всё-таки назывался президентом. Сисадмины выполнили приказ и заблокировали IP-адрес ПУКНа, а потом вышли в общий зал и с недоумением сообщили программистам о странном приказе начальства.

По залу, от угла серверной во все концы стал быстро распространяться гул разговоров и смех, а потом начальник Рейтинга Лёха-Апач влез на стул и крикнул на весь зал: «Кто за полчаса не найдёт пяти способов ходить на ПУКН — уволим за служебное несоответствие». Зал покатился со смеху.

И в самом деле, блокировать доступ на сайты в интернет-компании, профессионально занимающейся поиском и рейтингом сайтов — глупее нельзя было придумать.

Конечно, народ тут же полез в сеть читать ПУКН пятнадцатью способами — да не только читать, а и сообщать Скунсу об этом очередном, самом свежем приколе в самом толстом интернет-холдинге.

Пиры Валтасара во время чумы

В Портале была своя Нехорошая квартира. Это был кабинет, ранее принадлежавший Основателю, по правую руку от кабинета бывшего Президента. Этот Нехороший Кабинет, сменивший уже двух хозяев, похоже, влиял на подсознание своего временного владельца, склоняя его к выпивке в рабочее время, и вообще просто притягивал к себе всякие оргии и пьянки. Кроме того, обитатели Кабинета в среднем ничем регулярным не занимались и долго в Портале не задерживались.

Можно предположить, что роковые слова «мене, мене, текел, упарсин» были написаны молдаванами на стенах Нехорошего кабинета ещё во время ремонта, под штукатуркой.

На этот раз в Нехороший кабинет въехал Маг — сначала в должности вице-президента, а потом уж и президента. Президентская должность Мага, правда, называлась как-то тоже сомнительно — «Президент по развитию». Казалось бы, президент бывает только первый, он же и последний?

Когда меня спрашивали, что это за должность у Мага такая (а я уже не работал в Портале), я обычно говорил, что ничего, нормальная должность, просто у них там много президентов, есть Президент по хозяйственной части, Президент по уборке территории и тому подобные.

На самом деле, тут правивший Порталом Латиноамериканец применил ту же хитрую тактику выдачи квазиполномочий, что была так популярна у него и у прежнего Президента. Простой «президент компании» должен рулить всем-всем, так ведь? А «президент по развитию» чем может рулить — развитием? А что это вообще значит? По сути, это значит, что ничем он не может рулить. А должность — громкая.

В общем, на Мага в итоге нашлась более сильная магия, магия хитрого и жадного инвестора.

Но это, похоже, также было свойством Нехорошего кабинета наделять своих обитателей сомнительными должностями — занимавший его ранее Основатель также имел как бы высокую должность Председателя Совета директоров, но с более чем сомнительными полномочиями.

С приходом Мага в Нехорошем кабинете начались совсем уж отвязные оргии. Рассказывал мне о них периодически Десантник, который в этот момент играл роль исполнительного директора и управлял, в частности, административно-хозяйственным персоналом. Маг обычно появлялся на работе в 6–7 вечера (днём у него были дела в его собственных многочисленных проектах), обходил Портал, здоровался, потом начинал квасить в Кабинете с приближёнными и всячески веселиться. Чем-то это напоминало мне веселье кочевников в захваченном городе, этаких хуннов в захваченном Китае (по Гумилёву).

Оргии довольно быстро достигли такого накала, что в это трудно поверить. Но приходится верить уважаемым мной очевидцам. Как-то жарким солнечным июльским днём 2001 года, спустя полтора месяца после ухода из Портала, я сидел на втором этаже Макдональдса на перекрёстке Ленинского проспекта и улицы Лобачевского. Там было тихо, светло, прохладно, и относительно пусто, можно было быстро поесть фастфуда, а потом звонить по мобильному десяткам тянувших меня в разные стороны нанимателей и инвесторов.

Вдруг я увидел в окно идущего через автостоянку Десантника с большим пакетом гамбургеров на вынос. Я быстро сбежал вниз и успел его поймать. Десантник преподавал неподалёку курс интернет-коммерции в какой-то деловой школе, и вот в перерыве зашёл в Макдональдс, из чувства ностальгии, видимо.

Он поднялся со мной наверх и за стаканом Кока-Колы рассказал мне очередную историю из жизни Портала, постоянно прерывая её словами «нье могу поверит», «can't believe it», «what the f@#k» и тому подобными. Короче говоря, история заключалась в следующем: пару дней назад Десантник пришёл утром в офис. К нему в кабинет зашёл Поликарпыч, тихий мужичок лет 65, ведавший у нас уборкой, полотенцами, водой и прочими хозяйственными мелочами. Десантник, по его словам, вдруг заметил, что Поликарпыч плачет.

— Я тебе говорью — старый мужик, он плачет, ти понимаешь, Игор!

На расспросы Десантника Поликарпыч, всхлипывая, ответил, что объяснить не может, но может показать. Сначала он повёл его в Нехороший кабинет. Там были разбросаны бутылки и окурки, на полу были свежие пятна понятно чего, лёгкая мебель опрокинута. Это было ещё ничего, сказал Десантник, он уже такое в Кабинете видел не раз.

Но Поликарпыч, продолжая вздыхать и сетовать, что вот он никак не понимает, как это может быть, ведь большое начальство, культурные люди, повёл его в туалет. Туалет был по щиколотку залит водой, а в унитазе плавали заткнувшие его грязные штаны. Чьи это были штаны, и в чём ушёл ночью домой их бывший владелец — осталось неясным.[6] По крайней мере, мне это и до сих пор неизвестно. Размах и бескомпромиссность гулянки впечатлили даже опытного Десантника, отдавшего 9 лет родной US Army.

Ну, натурально, Маг тоже не высидел долго в этом загадочном помещении. К началу осени его неожиданно уволили. В частности, потому, что пришла новая метла и начала по по-новому мести — летом 2001 года Портал был-таки продан новому владельцу. Банкир и Латиноамериканец наконец втюхали своего ненужного слона.

Ещё раньше, летом, вскоре после нашего разговора, хлопнул дверью и Десантник: его тоже кинули, не заплатив обещанный крупный бонус за работу «прислугой за всё» в Портале. У обещавшего бонус Латиноамериканца уже начинались денежные неприятности в его основном финансовом бизнесе. А может, дело в том, что Десантник просто сидел слишком близко к Нехорошему кабинету.

Разбор полётов или стратегия выхода для топ-менеджера

Что же было делать мне и моим товарищам, учитывая всё рассказанное выше? Уволиться или продолжать работать с новыми, уже третьими по счёту хозяевами? Это не такой простой вопрос. В принципе, к лету 2001 года мы уже научились выживать в этом бардаке и даже выпускать проекты. Приход очередных магов и новых хозяев мы вполне могли пережить, и это было бы полезно компании.

Более того, дальнейшее развитие Портала показало, что шансы удержать компанию от падения с первого места на третье были. Этим просто нужно было заниматься, уговаривать инвесторов, сокращать расходы, выводить на рынок контекстную рекламу,[7] серьёзно заняться маркетингом и т. п.

Но: нужно было забыть о том, что нас обманули с долями компании, а это лично для меня было непросто, а ещё нужно было найти терпение перенести ещё один период притирки к новым хозяевам и т. д., и т. п.

С другой стороны, обещания, данные в начале, я выполнил — поисковик был сделан, новый Портал вместо старого — тоже. Неважно, что никого из тех, кому я это обещал в начале, уже не было в компании.

Однако, по всем признакам всё шло к тому, что проект окажется в итоге проваленным (и оказался, в конце концов: третье место после первого — это всё-таки провал, по-моему), а связывать свою жизнь с проваленным проектом очень вредно для менеджера.

В общем, мне можно и нужно было уходить.

Но это, замечу, были мои личные мотивы и амбиции. Другие сотрудники Портала, в том числе и из «моей» команды, находились каждый в своей личной ситуации. Многие не имели таких амбиций, у них не было накопившейся усталости и обид, они просто всё это время спокойно работали в своих клетушках в общем зале, за отличную зарплату. И им всё-таки изначально не обещали никаких долей, так что и чувствовать себя обманутыми у них не было оснований.

Поэтому серьёзных причин увольняться у большинства средних и рядовых сотрудников не было, тем более, что до того я и другие топ-менеджеры экранировали их от безумств инвесторов, и для них многое вообще осталось за кадром. В итоге, несмотря на очередную смену владельца и чемоданные настроения осенью 2001 года, многие из работавших тогда в Портале приняли вполне рациональное решение и остались в нём работать.
Кроме того, массовый исход топ-менеджмента освобождал путь наверх, давал карьерные возможности, как я говорил выше.
А ещё многие сотрудники Портала за годы работы просто завели себе маленький свечной заводик на стороне, продолжая работать в компании, и научились подогревать его с помощью Портала. Между прочим, можно сказать, что это в итоге парадоксальным образом оказалось полезно и им, и Порталу.

Для меня же основным аргументом к уходу послужило самое простое соображение. Однажды утром, собираясь на работу в мае 2001 года, я вдруг осознал, что последние несколько месяцев я каждый Божий день вынужден общаться с неприятными или чуждыми мне людьми. Тут тебе и безумные инвесторы, и фантазёры-инноваторы, и никчёмные друзья-родственники-знакомые бывших владельцев, и наконец, всякие присланные сверху присматривающие и маги. Да, последний год мне удавалось (и приходилось) их побеждать, уговаривать, изолировать, залучать в союзники или подчинять своей воле, но вот для чего мне вообще нужно было всё это делать целыми днями? При том, что я строил этот бизнес даже не себе любимому, а малознакомым дядям из-за границы.

Жизнь коротка, сказал я себе, лучше я буду общаться с теми, кто мне приятен и близок, и уволился.

Через четыре месяца у меня была собственная компания, в которой работали только приятные и интересные мне люди, над нами не было никаких инвесторов, мы были сами себе хозяева и занимались мы интересным и перспективным делом — разрабатывали первый в России фильтр спама Спамтест. Увольнение окупилось сторицей.

Как, впрочем, и работа в Портале, о чём ниже.

Итоги — за и против

С одной стороны…

Безусловно, в Портале я лично совершил кучу глупых ошибок, которые начались в момент найма и закончились только с моим уходом из Портала.

Надо было сразу заключить твёрдый и хорошо проработанный контракт на должность, долю и опцион, это очевидно. Кажущаяся интеллигентность будущего начальства и «железное слово банкира» не должны были помешать разумной предосторожности.

Нужно было раньше понять шкурные мотивы старой команды Президента и других кланов, и не возлагать на них никаких надежд. Нужно было твёрдо поставить себя в отношениях с инвесторами и выбить-таки денег на обновление аппаратной базы и прочие инженерные задачи. Нужно было разрабатывать поисковик с первого дня, не обращая внимания на самолюбие Основателя и не дожидаясь девяти месяцев до его отхода от дел.

Нужно было довести до ума проект системы контекстной рекламы и сделать индексируемый каталог Рунета, нужно было заключить партнёрства с крупными партнёрами типа «Работа для Всех», несмотря на интриги внутри Портала, и реализовать другие полезные идеи. Нужно было больше заниматься маркетингом и заставить инвесторов вкладываться в реальный маркетинг вместо глупого пиара.

Не нужно было сильно переживать из-за всякого случайного люда и тратить слишком много времени на борьбу с ним. Нужно было лучше понимать людей и тот факт, что у всех разные интересы.

Нужно было заранее предвидеть падение доткомов и закрытие крана, это было не так трудно, сигналы были, и соответствующим образом подготовиться к инвестиционной зиме.

Возможно, нужно было договориться с новым владельцем и поработать ещё.

Уходить нужно было не импульсивно, а заранее подготовившись, продумав и спроектировав будущий собственный бизнес. Когда предлагали живых денег, но за меньшие доли, надо было, наверно, не дуться, а брать.

Но задним умом все мы крепки… Если бы я был тогда такой терпеливый, умный и рациональный, это был бы уже не я, наверно, а кто-то другой.

С другой стороны…

Мы выполнили обещания: создали новый поисковик и счётчик, сделали новые контентные проекты. Завели массу новых знакомых в Рунете и привлекли новых членов команды. Мы научились работать в большом интернет-проекте. Приобрели бесценный опыт и набили крайне нужные шишки.

Никого не обманули и не кинули, это уже большое дело. Мне, наоборот, было очень полезно, что кинули меня, это здорово «прочищает чакры».

И хоть не сразу, но я понял, что это хорошо, что при уходе из Портала у меня не оказалось при себе нескольких сотен тысяч долларов, которые остались должны мне Президент и банкиры-инвесторы. Нам в новой компании удалось с нуля, без вложений вырастить устойчивый, здоровый бизнес, живущий на то, что он сам зарабатывает, без инвестиционного «поддува».

Боюсь, если бы у меня был этот начальный капитал, я всё равно спалил бы эти сотни тысяч на офис, рекламу, прочие «нужные» атрибуты бизнеса, возможно, с тем же или даже худшим результатом.

А так у меня даже и не было этого соблазна делать всё «по-хорошему» и строить бизнес, изначально живущий не по средствам.

Короче говоря, общий итог работы в Портале — явно в плюс. Мы смогли выйти из этой безумной истории без особых потерь, с новым багажом знаний, умений и связей.

Как я уже не раз убеждался на своём опыте, лишней работы не бывает.

Новые хозяева и период релаксации

Ежемесячная боль размером в 100К

Весной 2001 года дефицит месячного бюджета Портала составлял около $100,000, и сильно снизить этот расход было уже нельзя. Ещё бы — полтора года подряд даже задача выхода на самоокупаемость не ставилась!

Это означало, что Банкир и Латиноамериканец должны были выкладывать из своего кармана каждый месяц 100К — непонятно зачем, на фоне интернет-зимы, паники инвесторов, не видевших уже никаких перспектив в интернет-рынке.

Естественно, они всеми силами искали, как побыстрее заделать эту дыру в кармане. И нашли.

В апреле-мае в Портале стала появляться группа англичан, во главе с Юлием Топорковым, американцем русского происхождения, управлявшим инвестиционным фондом. Им показывали Портал, рассказывали, как тут что устроено. Я тоже успел до своего ухода провести для них одну экскурсию по Порталу и рассказать, как работает бизнес.

Летом 2001 большой пакет акций Портала был продан новым хозяевам, по очень низкой оценке (по слухам, в районе 5 миллионов за всю компанию). Остатки акций Портала Топорков выкупил у Банкира в 2004 году, по оценке в 20 миллионов, фактически накануне IPO, где оценка Портала составила 150М.

Топорков, конечно, был настоящий инвестор. Он покупал, когда дёшево.

Логика продажи

Обычно, в условиях падающего рынка и закрытого денежного крана, когда один инвестор покупает у другого долю в убыточной компании, главным мотивом для продажи является желание прекратить ежемесячную боль регулярной выдачи большой суммы денег неизвестно зачем, без перспективы, то есть прекратить прямые убытки.

Покупающий инвестор фиксирует этот главный факт, он говорит: «всё, расходы беру на себя». Продающий инвестор с радостью соглашается и облегчённо вздыхает. Дыра в кармане закрыта.

В значительной мере его доля отдаётся именно за это обещание нового партнёра покрывать расходы. Конечно, за долю платятся и живые деньги, но часто не очень много. Поскольку старый владелец обычно себе оставляет небольшую дольку в проекте, его всё это устраивает — он палец в пироге оставил, если что — ещё и заработает немного, а ужасную дыру в кармане заделал.

В этот момент и возникает совершенно рациональная и при этом с коммерческой точки зрения совершенно извращённая логика у инвестора-покупателя. Если собственность уже забрана по дешёвке, в основном за обещание оплачивать расходы проекта в будущем, то самый естественный способ извлечь максимальную выгоду из покупки — максимально снизить эти взятые на себя будущие расходы! Тем более, что руль компании уже в руках.

И начинаются сокращения штатов, «фокусирование», истории с урезанием денег на булочки и принтерную бумагу, переезд в более «бюджетные» помещения и т. п.

Новая метла и исход старичков

Люди компании становятся не очень нужны, это ведь лишние рты. Высоколобые интернет-гуру оказываются лишними: они дорого стоят, быстрого заработка не обеспечивают, они капризны и требовательны.

Видимо, руководствуясь именно такой логикой, осенью 2001 года новые владельцы уволили массу высших и средних менеджеров Портала, в том числе всю так называемую «ашмановскую» команду.

Этим они неожиданно и сильно помогли моему новому бизнесу, поскольку в тот момент предложить своим людям большие зарплаты, сравнимые с «портальными», я не мог. А тут их уволили и они волей-неволей пришли ко мне. Двое-трое менеджеров, правда, уволились и перешли ко мне ещё раньше, не дожидаясь массовой чистки, устав от калейдоскопа владельцев и постоянной смены целей.

Почему это было сделано — понятно. Кто-то (я думаю, кто-то из Экономистов) убедил новых владельцев, что эти люди всё равно будут нелояльны, а в компании найдутся более скромные и лояльные сотрудники, которые вполне в состоянии поддерживать Портал.
Вообще интересно было постепенно узнавать из рассказов тех, кто остался в Портале, что на меня вообще в Портале повесили всех собак, как на вешалку. Это было очень удобно для новой команды менеджеров из Экономистов, так что все имевшиеся в Портале проблемы ещё несколько лет объясняли моим зловещим влиянием.
Мне передавали, например, что новым владельцам сказали, что вот «Ашманов перед уходом отрезал половину индекса, поэтому поисковик у нас хуже, чем у Конкурента». Это кажется анекдотом, но очевидец божился, что говорилось это всерьёз.

На мой взгляд, это массовое увольнение было грубой ошибкой новых владельцев. Уволены были или сами ушли — технический директор, начальник поисковика, главный редактор Портала, начальник контентных проектов, начальник Рейтинга и другие менеджеры, то есть практически вся верхушка, которая реально развивала Портал. Очевидно, это было ещё одним примером «настоящего, сурового бизнесменского решения».

Это, на мой взгляд, вместе с политикой экономии в 2002–2004 годах, и привело к падению Портала с первого места Рунета на третье. Что, впрочем, не помешало Топоркову заработать на продаже Портала отличные деньги в 2005–2006 годах.

К счастью, если новому владельцу сильные менеджеры были не нужны, то мне они очень пригодились. Четверо из них стали партнёрами в моей новой компании.

Ну хорошо, предположим, что дорогие разработчики в трудное время и в самом деле не нужны. А кто же тогда нужен новому владельцу в интернет-проекте в кризисные времена?

Сисадмин, вот кто.

Сисадмины рулят

В условиях экономии на развитии сисадмин становится центральной фигурой проекта. Штука просто не должна развалиться, чтобы её можно было показывать, и бизнес не закрылся. Картинка Портала должна быть видна на экране, реклама должна мигать. Этого в переходный период вполне достаточно.

Развитие откладывается до лучших времён, следовательно, все эти гуру, гении, разработчики, специалисты и авторы проекту не нужны, они же просто жрут деньги. Так что на проекте оставляется, по сути, команда сисадминов, суппортеров.

В дальнейшем эти сисадмины естественным образом делают неплохую карьеру: вырастают до директоров, начальников департаментов и т. п.

Вопрос в сторону: почему инвесторы разоряются?

Я слышал и сам наблюдал довольно много историй разорения или неудач интернет-проектов. Обычно в таких случаях владеют проектом несколько непрофессиональных инвесторов, которые инвестируют в Интернет из-за моды, из-за какой-то эмоциональной причины, например:

• всегда интересовался хайтеком, образование было такое, даже сам программировал когда-то, а вот пришлось сантехникой и тракторами заниматься;
• надо пацанам показать, что я не просто пилю бабки, как они, а у меня вот интеллектуальный бизнес: сидят дрессированные научные обезьяны, кандидаты наук, которые делают, что я скажу;
• друзья сказали, что это круто, у всех свой портал есть, а у меня нет. В Штатах партнёры круто наварились и вообще у них сейчас все туда инвестируют;

ну и так далее.

Вкладывать они любят вдвоём-втроём, чтобы подбадривать друг друга.

В конце концов, такие инвесторы разочаровываются, закрывают инвестиционный кран, пытаются продать долю кому-нибудь, кто сможет оплачивать ежемесячные расходы, ну и так далее.

Но! Удивительно повторяющейся чёрточкой этих ситуаций является то, что один из инвесторов обычно совсем разоряется, теряет свой основной бизнес на фоне его владения интернет-проектом. И не может инвестировать больше ни копейки.

Второй, естественно, размывает его долю, или продаёт новому инвестору и тому подобное.

Как мне говорили сотрудники одного из таких проектов — «понимаешь, мы не знаем точно, что там случилось, но Джо вдруг пересел из личного реактивного самолёта в эконом-класс. И теперь платить свою долю зарплаты и аренды офиса отказывается».

Я долго думал, почему же это происходит с такой утомительной повторяемостью.

Похоже, объяснение тут совсем простое. Когда такой «случайный» инвестор приходит в интернет-проект со всеми своими миллионами, всем в проекте кажется, что уж в бизнесе-то он понимает, он же как-то заработал эти свои миллионы! У него «по умолчанию» есть статус большого знатока бизнеса и крутого парня.

Дорогой офис, костюм ручной сборки, крутая машина, охрана, дом в Жуковке добавляют ему скромного обаяния буржуазии среди бедных и вихрастых интернетчиков.

Но на самом деле, с большой вероятностью человек, который вкладывает деньги в интернет-проект из-за моды, «потому что пацаны посоветовали», без серьёзного бизнес-плана, эмоционально, импульсивно — ведёт себя точно так же неосмотрительно и в своём основном бизнесе. Ну и стоит только ему отвлечься или конкуренции обостриться, как его выбрасывают из бизнеса, и он разоряется.

То есть просто некоторый процент инвесторов, приходящих в Интернет — это не врождённо гениальные бизнесмены, решившие и здесь приложить свой гений (таких я тоже видел), а счастливчики, которым по разным причинам временно повезло в другой отрасли бизнеса — бурно рос рынок, были связи, кто-то помог, была дырка в законодательстве и т. п.

И вот, вместо того, чтобы срочно зафиксировать случайный по сути успех, вложить чудом доставшиеся деньги в недвижимость, облигации или ещё куда-то, чтобы детям оставить, они свято уверовали в свой гений и бросаются инвестировать в новые предприятия в тех областях, где они понимают ещё меньше.

И это, между прочим, означает, что от некоторых инвесторов счастье может отвернуться прямо в период инвестирования вашего интернет-проекта…

А уж что бывает дальше — я рассказывал выше.

Примечания:

— Мышки, чтобы вас не обижал кто ни попадя, станьте ёжиками. — Ух ты, спасибо, Филин!!! Постой, а как конкретно нам стать ёжиками? — Всё, мышки, вы этой ерундой меня не грузите, я стратегией занимаюсь.

Какие-то начальные переговоры о слиянии тогда и вправду велись — но быстро закончились, потому что стороны оценивали себя и партнёра совершенно по-разному.

Те, кто успел прочесть эту повесть до публикации, уговаривали меня убрать этот слишком натуралистический фрагмент. Я решил оставить — во-первых, это правда, а во-вторых, мне кажется, она вносит существенную точку на шкале. Иначе читатель не почувствует всей широты жизненного спектра между сияющими переговорными для обсуждения миллионных инвестиций и умных стратегий и этими самыми штанами в одном и том же месте пространства-времени.

Проект контекстной рекламы для поисковика Портала по аналогии с Google AdWords был написан мной в виде постановки задачи ещё в апреле 2001 года, но так и не был запущен. Более того, он так и не был реализован с тех пор, хотя это, прямо скажем, не бином Ньютона. Сейчас на Портале крутится партнёрская контекстная реклама.

Оглавление