А вот цель просто получать стабильный высокий заработок и интересную работу в течение года-двух-трёх — плохая, негодная цель. За это же время человек, способный быть топ-менеджером в большом инновационном проекте, вполне мог бы построить свой бизнес с нуля или взять инвестиции «под себя».

Если вы всё-таки имеете цели не романтические, а конкретные, вам хорошо бы их зафиксировать на бумаге в договоре с инвестором.

Как я говорил выше, часто при найме менеджмента в новый проект, в стартап, наниматель старается обещать много, но как можно туманнее. Бывает, что в виде обещаний раздают чуть ли не 200 % акций будущей компании.

Достаточно почитать истории про скандалы, случающиеся перед выходом на IPO (хотя бы про несколько сотен исков сотрудников и внешних исполнителей к поисковику Кругл в 2004 перед его выходом на биржу), чтобы понять, что раздача невыполнимых или невыполненных в будущем обещаний — это довольно распространённый случай в хайтековском бизнесе.

Бумага в этом случае очень помогает, она просто необходима. Другое дело, что контракт на опцион или долю нужно очень грамотно и тщательно составлять, и тут важны в первую очередь критерии достижения заявленных целей — как основания для выдачи доли или другого вознаграждения.

К сожалению, очень часто инвестор, нанимая топ-менеджера, имеет в голове какие-то заранее заготовленные уловки, которые он собирается применить в будущем при расчётах или увольнении («скажу ему, что работа провалена, потому что доходы не выросли на порядок, что отношения в коллективе как-то не сложились, что вот он не смог договориться с Микрософтом и Газпромом и т. п.»).

Чтобы не услышать туманное: «ну ты знаешь, а мы тогда рассчитывали на совсем другой результат, поэтому награждать тебя неправильно», хорошо бы оговаривать с нанимателем легко проверяемые параметры результата. Это может быть объём продаж, выпуск конкретных проектов, просто условие проработать в проекте 2 года и т. п. Чем более точные количественные показатели вы впишете в договор, и чем меньше их будет, тем проще будет потом торговаться о выполнении обещаний инвестора.

А торговаться «по месту» придётся практически наверняка, несмотря на твёрдые обещания и даже аккуратно составленные бумаги в самом начале. Люди и отношения за год-два сильно меняются, особенно в ситуации, когда вы уже сделали всю работу, проект успешно работает, и инвестору осталось только сэкономить на вашем вознаграждении.

При бурном найме в начале проекта в компанию попадают, мягко говоря, разные люди. Тут и родственники-друзья инвестора, и шарлатаны разных мастей, и просто случайные люди, которых засосал пылесос быстрого найма и высоких зарплат.

Вам нужно распознать в этой массе и соединить в своего рода социальную сеть людей из разных отделов, кланов, групп, мотивированных делом, а не интригами или шкурными интересами.

Распознать их достаточно легко — это те, кто говорит кратко, разумно и по делу на совещаниях, а после совещаний выполняет принятые на них решения.

Эта социальная сеть, однажды создавшись, довольно устойчива и сама себя поддерживает (так же, как поддерживают себя существующие в компании параллельно негативные социальные сети лентяев, взяточников и расхитителей, карьеристов и интриганов). Обычно она горизонтальна, то есть пронизывает все подразделения — вы находите нормальных, разумных, работающих людей в маркетинге, пиаре, разработке, финансах, администрации, охране, распознаёте друг друга и начинаете друг на друга опираться.

Вам обязательно будут мешать работать антисистемные социальные сети внутри компании, и какое-то время придётся потратить на противодействие им. Но нельзя слишком сильно увлекаться борьбой с разными дураками и вредителями. Основной принцип, который помогал выжить в Портале лично мне — работа вперёд.

Если ты даёшь результаты и держишь небо — уволить тебя или опорочить гораздо труднее. А интриганы, вредители и расхитители в разборках перед лицом хозяев обычно не могут ничего положить на стол — ведь их рабочее время было занято другими делами, они плели интриги.

Поэтому часто можно без особых опасений отойти в сторону от очередной свалки и просто пойти работать.

Есть конечно, ключевые точки, в которых нельзя отсутствовать, чтобы не пропустить принятие стратегических решений — формирование бюджета, назначение топ-менеджеров, планирование развития.

Инвесторы часто развивают чудовищное давление на сотрудников проекта. У них много восхитительных идей, они не понимают, почему всё делается так медленно, у них есть ощущение, что они могут продвинуть ваш проект настолько же быстро, как они продвигают свой собственный бизнес. Ведь главное, с их точки зрения, уже сделано — идеи озвучены, деньги даны. Осталось всего лишь менеджерам компании выполнить обещанное.

Инвесторам хочется заставить вложенные деньги крутиться, давать наглядный результат быстро.

Инвестор обычно звонит напрямую менеджерам проектов, предлагает конкретные решения, вытаскивает руководителя на бесконечные переговоры по покупке дополнительных проектов, которые «дадут синергию» и т. п.

К сожалению, защититься от этого никак нельзя. У меня нет для вас других инвесторов, придётся вам работать с теми, которые есть.

Можно только брать всю ответственность на себя и не давать транслировать эту энтропию вниз в команду. Вы, как первичный фильтр, должны выслушивать идеи инвестора и объяснять ему степень их реализуемости. Руководитель проекта должен быть экраном, защищающим свою команду от космического излучения инвесторов.

Короче говоря, всякий раз, как начальник разработки прибежит с сообщением о том, что только что ему на мобильный звонил Сам и просил срочно сделать стрелки на головной странице округлыми, нужно отвечать: «Не бери в голову, ничего пока не делай, это мой вопрос, я сейчас всё решу. А в следующий раз сразу переводи стрелки на меня».