Я уже говорил о том, насколько важно точно определить контингент своих клиентов и понять их нужды и потребности. Надеюсь, что вы достаточно хорошо умеете это делать. Но я еще не обсуждал подробно такой вопрос, как противоречивое поведение потребителей. Например, я упомянул, что после 11 сентября потребители стали гораздо дольше раздумывать перед тем, как принять окончательное решение о покупке. Они теперь придают больше значения стабильным, уважаемым, знакомым, признанным маркам.

Главное, нужно помнить, что последствия 11 сентября будут ощущаться в течение неопределенно долгого времени. Это событие изменило основные принципы торговли и рекламы. Но меня поражает, как многие компании полностью игнорируют этот факт, и я предсказываю, что эти компании очень скоро окажутся в незавидном положении.

Потребители день ото дня становятся все более циничными — и менее лояльными. Прогрессивные технологии производства и коммуникаций почти устранили какие-либо реальные физические различия между конкурирующими продуктами. В результате потребители разочарованы: они хотят дешевых товаров как можно быстрее, и во многих отношениях им действительно все равно, кто дает им эти товары.

Почему так происходит? Как следствие недостатка значимости и отсутствия любых других, заслуживающих внимания, выгод. А там, где этого нет, значимость сразу же приобретает цена.

Довольно трудно сохранить потребителей в среде, где они не ощущают никакого различия между вашим продуктом и продуктом любого другого производителя. Но, как бы трудно ни было, вам приходится это делать. Как сохранить потребителей? Для этого нужно обратиться к основам. Вы сохраняете потребителей, дифференцируя себя от конкурентов, давая потребителям то, чего они не смогут получить больше нигде. В данном случае это означает удовлетворение их эмоциональных нужд и потребностей, их желания чувствовать, что их ценят и воспринимают как личности уникальные и особые.

На самом деле в идее обслуживания покупателей нет никакой особенной новизны. Для человека всегда было естественным потратить свои деньги на того, кого он знает и кто изо всех сил старается удовлетворить его потребности. Новой является идея, что обслуживание клиентов является рекламой. Это означает, что даже несмотря на то, что в вашей компании существует отдел обслуживания потребителей, его сотрудники должны поддерживать тесный контакт с вашими менеджерами по развитию марки, управляющими по маркетингу и всеми, кто имеет отношение к дифференцированию и продаже товаров вашей марки. Все они должны осознавать важность роли, которую играет обслуживание потребителей в реализации вашей рекламной стратегии.

Мясник, у которого делала покупки ваша бабушка 50 лет назад, всегда помнил ее имя и оставлял ей особый кусок, если знал, что она придет. Он спрашивал ее о муже и детях и давал ей косточку для ее собаки. Конечно, в другой мясной лавке продавалось такое же мясо по той же самой цене, но ее хозяин не апеллировал к эмоциям вашей бабушки, то есть не давал ей почувствовать ее важность и уникальность как личности.

Американские компании не устают в течение многих лет повторять: «Клиенты — наш самый ценный капитал», «Главное — это обслуживание клиентов», «Мы обслуживаем наших клиентов лучше всех» и т.д. и т.п. На самом деле в большинстве случаев это не более чем слова. Конечно, есть несколько компаний, которые наконец поняли, что ключом к деловому успеху является не рост известности компании и не увеличение количества магазинов. Они поняли, что главное — это продолжать делать клиентов счастливыми. Но такие компании — скорее исключение, чем правило. Не верите? Хорошо. Вот что сказала профессор Гарвардского университета Розабет Мосс Кантер: «Несмотря на недавнюю коронацию в средствах информации Короля Потребителя, многие потребители будут продолжать оставаться простолюдинами. Большинство компаний сегодня утверждают, что они обслуживают клиентов. В действительности они обслуживают себя».

Я говорил со многими менеджерами многих компаний, которые считают, что обслуживание клиентов сводится к тому, чтобы удовлетворять их — иными словами, чтобы клиенты не жаловались. Это верно, но лишь отчасти. Конечно, вы хотите, чтобы ваши клиенты были удовлетворены. Но как высокий уровень известности компании не обязательно ведет к высокому уровню продаж, так и тот факт, что клиент удовлетворен, не гарантирует ровным счетом ничего. Если вы голодны, вы можете отправиться в ресторан. Хорошо, теперь вы сыты. Но значит ли это, что теперь вы станете постоянным посетителем этого ресторана? Едва ли.

Удовлетворить клиентов — на самом деле означает выяснить, чего они ожидают, и дать им это. «British Airways», например, подчеркивает комфортабельность полетов рейсами этой компании, a «Southwest Airlines» — дешевизну билетов. Компания «Jet Blue» подчеркивает дешевизну и комфортабельность, предлагая полеты на самолетах новых марок, обитые кожей кресла в салонах и телевизоры на борту. Все три компании очень хорошо обслуживают клиентов, но если бы появилась какая-нибудь другая компания, способная удовлетворить те же самые ожидания, клиенты, не задумываясь, стали бы пользоваться ее услугами.

В отличие от вышеназванных компания «United Airlines» определяет свой продукт как «дружественные небеса», но никогда не объясняет, какой смысл она в это вкладывает, предоставляя догадываться потребителям. Вот этого вам делать никогда не нужно. Клиенты — народ опасный, и если вы позволяете их воображению разгуляться, то, стремясь удовлетворить все их прихоти, вы собьетесь с ног, блуждая в их мечтах. Лучше самим контролировать и формулировку своих обещаний, и их выполнение.

Удовлетворенные клиенты могут — и делают это все время — перебегать от одной марки к другой, особенно в тех случаях, где переключиться ничего не стоит (продовольствие, пиво, табак, обувь, безалкогольные напитки и т.д.). Если надоел товар этой марки, то почему бы не купить такой же товар другой марки? (Что касается товаров длительного пользования — дома, машины, крупные бытовые приборы, — то здесь потребители в большей степени склонны к постоянству.) Если нет никакой разницы в товарах, то почему бы и не перейти на другую марку? Тем более что новые марки сначала продаются по более низкой цене.

Помните, что потребители не всегда люди сообразительные. Если вы не скажете им точно, что нужно делать и во что верить, и не будете подбрасывать им все новые и новые причины покупать вашу марку, они переключатся на другого производителя, того, кто все им это расскажет и покажет. В целом все это сводится к тому, что я называю правилом двух «Д»: дифференцируйтесь и доставляйте. Как говорил один проповедник: «Расскажите им, что вы собираетесь сказать, затем скажите это, а затем расскажите, о чем вы им сказали». И я добавил бы: «Рассказывайте им снова, снова и снова».

Уровень удовлетворения клиента основан на трех составляющих:

1. Качество услуги или функционирования продукта: оправдывает ли ваш продукт или услуга ожидания клиента?

2. Ощущения, испытываемые клиентом при взаимодействии с вашей маркой: удовольствие, радость? Те ли это ощущения, которые он рассчитывал испытать?

3. Вид вашего взаимодействия с клиентом: что ощущал клиент во время вашего короткого взаимодействия? Как вы решаете возникающие проблемы?

Да, да, я знаю. Все это вы уже слышали, так? Но прежде, чем вы начнете сокрушаться о том, сколько денег вы заплатили за книгу этого болвана Зимена, а там написано то, что вы уже и так знаете, ответьте мне: если все знают, как надо делать дела, то почему же не делают? Я ясно высказался? Ну вот. Так что читайте дальше…

Из этих трех пунктов самыми важными являются второй и третий. Это не значит, что можно забыть о пункте первом — всегда хорошо, когда вещи функционируют так, как они и должны. Но в большинстве случаев мысли о самом продукте приходят уже потом. В первую очередь имеет значение ощущение, получаемое от продукта.

Ваш опыт общения с маркой, скорее всего, начинается с ее рекламы по телевизору или с той, что вы обнаружили в своем почтовом ящике. Начиная с этого момента, все дальнейшие события будут влиять на ваши впечатления от данной марки, в том числе и на степень вашего удовлетворения ею. Когда вы позвонили, чтобы заказать товар, сколько раз вам приходилось разговаривать с автоответчиком, прежде чем добраться до живого человека, и сколько времени на это ушло? Нравится ли вам музыка, которая играла в телефоне, пока вы ждали ответа? Приятно ли было вам общаться с сотрудницей отдела обслуживания клиентов? Была ли она вежлива? Болтлива? Груба? Угрюма? Отвечала ли на ваши вопросы обстоятельно или так, словно ей не терпелось отвязаться от вас и заняться следующим клиентом? Назначила ли она время доставки и установки продукта, удобное для вас, или вы вынуждены были отпрашиваться на целый день с работы и дожидаться, когда вам привезут и установят купленный вами продукт? Явился ли мастер по установке вовремя? Выглядел ли он презентабельно? Загородил ли он своей машиной подъезд к вашему дому, так что вы не могли выйти? Сказал ли он вам, что собирается делать, и как долго он будет работать у вас в доме? И так далее.

Во всех остальных подобных ситуациях вы производите в уме такую же оценку. Регистрируясь в отеле, вы сознательно или подсознательно оцениваете вестибюль, лифты, пепельницы, бар, служащих, полотенца, гимнастический зал, близость транспорта и аэропорта и так далее.

Иногда ваши решения могут казаться несколько иррациональными. Ваше решение бойкотировать бензоколонку, например, могло бы быть продиктовано не качеством продаваемого там бензина, а тем, что, когда вы в прошлый раз там заправлялись и зашли в кафе при бензоколонке, вам подали сок в плохо вымытом стакане.

Но рациональность или нерациональность решений, принимаемых потребителями, — действительно не ваше дело. Вы просто должны принять этот факт как данность. Вы также должны принять и то, что потребители иногда хотят сделать вас ответственным за то, что вы не в состоянии контролировать. Один мой хороший друг, входящий в состав правления директоров компании «Delta Airlines», говорит, что сделка клиента «Delta» начинается с того момента, когда он занимает место на стоянке автомобилей. Честно говоря, я думаю, что сделка начинается гораздо раньше, еще тогда, когда клиент увидел рекламу в газете и взял телефонную трубку, чтобы заказать билет. Но бывают и ситуации, над которыми компания действительно не властна, например, транспортная пробка на дороге к аэропорту или внезапная снежная буря, в результате которой задерживается вылет, или стоянка для машин около аэропорта полна, и клиенту приходится парковаться на другой стоянке и оттуда идти полмили пешком до аэропорта. Все эти впечатления будут включены клиентом в его опыт общения с компанией «Delta».

Одной из важных составляющих взаимодействия клиента и продукта является способ разрешения компанией неизбежно возникающих проблем. Скажем, вы покупаете дорогую кофеварку в «Starbucks». Вы приносите ее домой, включаете, и она выплевывает кофе прямо на ваш кашемировый свитер за 300 долларов. Естественно, свитер испорчен. Вы как есть, в ярости бросаетесь назад в магазин и готовы задушить первого, кто вам там попадется. На этом этапе могут произойти две вещи: клерк может задать вам кучу вопросов, явно сформулированных так, чтобы представить вас идиотом, не разбирающимся в элементарной технике, чтобы доказать, что проблема была вызвана вашей собственной ошибкой, и вообще в любом случае вам не нужно было надевать кашемировый свитер, собираясь сварить кофе.

Или клерк мог рассыпаться в извинениях, тут же заменить изделие на модернизированную модель, дать вам купон на получение 5 фунтов кофе вашего любимого сорта и настоять на том, чтобы послать ваш свитер в химчистку. Ваш запал скорее всего тут же иссяк бы, не так ли? Вероятно, это сделало бы вас пожизненным клиентом «Starbucks». Лучше всего (с точки зрения «Starbucks»), если вы расскажете всем своим знакомым о том, как чудесно с вами обошлись в этом магазине. О том, что кофемолка была некачественной, вы бы даже и не вспомнили. Я со всей уверенностью утверждаю, что рекомендации, передаваемые из уст в уста, имеют гораздо большую ценность, чем телевизионная реклама с загорелой красоткой, вещающей о том, какой «Starbucks» шикарный магазин.

По большей части потребители понимают, что иногда ситуация выходит за рамки нормы, и склонны к снисхождению, если с ними обращаются должным образом. Представьте, что вы наняли автомобиль в фирме «Hertz» и он сломается у вас посреди пустыни. Если вы позвоните в компанию со своего сотового и они будут держать вас на линии до тех пор, пока у вас в телефоне не сядет батарейка, от вас их бизнесу больше никогда не перепадет ни цента. Но если они вышлют машину — пусть это будет даже какой-нибудь видавший виды фургон, — чтобы подобрать вас и доставить к месту вашего назначения, вы, скорее всего, забудете об этом неприятном инциденте. Вы будете помнить только то, каким важным и ценным человеком они позволили вам себя почувствовать.

В чем суть? А в том, что счастливые клиенты возвращаются и приводят своих друзей. Несчастные клиенты не возвращаются и предостерегают своих знакомых от общения с компанией, где с ними плохо обошлись. Станет ли клиент вестником, несущим доброе слово о вашей марке, или тем, кто никогда не упускает возможности отозваться о ней плохо, зависит от того, как вы с ним будете обращаться.

Позвольте мне вернуться к определению понятия «обслуживание клиента». Помните, я говорил, что удовлетворить клиента — значит понять его ожидания и удовлетворить их?

Так вот, обслуживание потребителя выходит за рамки удовлетворения его ожиданий. Обслуживание клиента — это создание эмоциональной связи между вашими клиентами и вашей маркой. Его можно сравнить с магнитом: хорошее обслуживание притягивает клиентов, плохое — отталкивает. Короче говоря, обслуживание клиента — это процесс, превращающий удовлетворение клиента в намерение купить продукт (или, еще лучше, в реальную покупку).

Это звучит банально, но вы не продаете еще больше товаров, потому что потребители не покупают больше. А причина, почему они не покупают еще больше, заключается в том, что вы не даете им для этого повода. Если это продолжается слишком долго, вы вылетаете из бизнеса.

Я не могу точно сказать вам, какие элементы входят в понятие «хорошее обслуживание». Конечно, обязательным условием является вежливое обращение с людьми, обязательно нужно улыбаться, когда вы обслуживаете их, и доставлять заказы вовремя. Нужно знать, когда следует придерживаться политики, которую проводит компания, а когда лучше уступить. Но не только это.

Иногда легче сказать, что не входит в понятие «обслуживание клиента». Это — заставлять клиента по полчаса томиться в очереди в продовольственном магазине, когда вокруг полно сидящих сложа руки продавцов. Это — закрывать кассу, видя, как вы подходите. Иногда они говорят, что это для вашего же удобства. Это — когда вас игнорируют, хотя видят, что вы нуждаетесь в помощи. Это — когда с вами говорят грубо или настаивают на выполнении вами правил, придуманных только для того, чтобы доставить вам максимум неудобств.

Недавно я приехал в аэропорт и довольно быстро прошел проверку на безопасность. Желая сэкономить время, я хотел обменять свой билет на более ранний рейс. Мне не нужно было проверять багаж, поэтому я обратился в отдел обслуживания клиентов авиалинии с просьбой обменять билет. И какой ответ я получил? «В заказе не указано ваше второе имя, поэтому вам нужно будет дожидаться своего рейса». Ну и что же? В моем заказе также не указано, какой у меня уровень холестерина. Какое это имеет значение? Вот вам отличный стимул больше никогда не прибегать к услугам этой авиакомпании.

Возможно, лучшим определением обслуживания клиентов будет то, что оно является в чистом виде рекламой. Оно сообщает — как и все остальные ваши действия — массу информации о вашей марке. Во многих отношениях обслуживание потребителей является важнейшим видом рекламы.

У вас может быть лучшая реклама, фантастический пиар, замечательное лицо компании, невероятная упаковка и великолепный продукт, но если вы однажды плохо обойдетесь с вашими клиентами, вы никогда не увидите их снова. И не допускать этого очень важно. Очень. Каждые пять лет американские компании теряют половину своих клиентов. По некоторым оценкам, сокращение потерь клиентов лишь на 5 процентов могло бы фактически удвоить прибыль! Весьма впечатляющие цифры. Так почему же компании не сосредотачиваются на этой проблеме?

Здесь я должен сделать небольшое отступление. Компании, неизменно отличающиеся высоким уровнем обслуживания клиентов, обязательно имеют четыре следующие характеристики:

1. Они разрабатывают специальную терминологию, которая меняет у сотрудников способ восприятия и стиль обращения с клиентами.

2. Они постоянно пытаются улучшить качество их продуктов или услуг.

3. Они создают у клиентов ясные и последовательные ожидания и всегда их оправдывают.

4. Они создают систему обратной связи с клиентами, позволяя клиентам выступать в роли экзаменаторов.

Позвольте мне привести несколько примеров компаний, осуществляющих огромную работу с целью превращения этих четырех характеристик в неотъемлемый элемент своей рекламной стратегии и составную часть товарной марки.

• Компания «Land's End» обещает качество, доступные цены и первоклассное обслуживание — и они все это предоставляют.

Эта компания производит одежду и ведет торговлю по каталогам. Поскольку приблизительно 85 процентов заказов поступает по телефону, важнейшую роль играют операторы. Телефонные линии открыты 24 часа в сутки, и компания старается сохранять квалификацию операторов на таком высоком уровне, чтобы на 90 процентов запросов ответ поступал в течение 10 секунд, и днем и ночью. А в те редкие моменты, когда у них не полностью укомплектован штат, привлекаются операторы, работающие на дому!

Высокому уровню обслуживания также придается большое значение и на относительно новом вебсайте компании. Если вы заблудились на сайте или не можете что-то найти, достаточно кликнуть на кнопку, и через несколько минут вам позвонит оператор компании. Компания никогда не упускает возможности получить отклик от своих потребителей. Их комментарии ежемесячно объединяются, распечатываются и собираются. Их комментарии ежемесячно собирают, распечатывают, и в таком виде они попадают к менеджерам, которые используют замечания потребителей, чтобы в максимальной степени удовлетворить их ожидания. Возможно, именно это побудило компанию «Sears» купить «Lands' End».

• В компании «Disney» обслуживание потребителей находится на высочайшем уровне не в последнюю очередь, я полагаю, благодаря корпоративной терминологии. В Диснейленде и «World Disney», например, посетителей парка называют «гостями», а самих служащих называют «участниками представления». Казалось бы, мелочь, но это позволяет посетителям рассчитывать, что к ним будут относиться со всем вниманием, а служащим внушает мысль, что они играют важнейшую роль в том, чтобы посетители остались довольны. Такой подход себя явно оправдывает: около 70 процентов гостей Диснея приходят в парк не в первый раз.

• Отели «Ritz-Carlton» имеют еще более внушительные результаты в области обслуживания. Их цель — сделать 100 процентов своих гостей постоянными клиентами, и эта цель уже очень близка! Девяносто девять процентов постояльцев этих отелей утверждают, что они в высшей степени удовлетворены своим пребыванием там. Более 80 процентов были чрезвычайно удовлетворены. То, что хорошо для клиентов, хорошо и для компании: с 1995 года их доходы (до уплаты налогов) почти удвоились.

• Ни одна компания не является лучшей иллюстрацией идеи «то, что хорошо для клиентов, хорошо и для компании», чем «Southwest Airlines». В течение 30 лет они заканчивают каждый год с прибылью — немыслимый результат в сфере авиационных перевозок — и в течение 11 лет возглавляют составленный министерством транспорта список компаний, имеющих наименьшее количество жалоб от клиентов. В отличие от крупных компаний, своих конкурентов, «Southwest Airlines» никогда временно не увольняла своих сотрудников.

Все больше компаний отдают обслуживание клиентов в руки самих клиентов. Здесь есть немало положительных моментов: это позволило компаниям сократить штаты и в то же время продолжать радовать своих потребителей. Взять, к примеру, торговые автоматы, продовольственные магазины и бензоколонки на самообслуживании. Там потребителям не нужно много помогать. Они хотят лишь побыстрее попасть и выйти из магазина, так что, разрешив клиентам обслуживать самих себя, компании помогли и себе, и им.

Впрочем, иногда перевод на самообслуживание дает лишь кратковременную экономию средств, но дорого обходится в дальнейшем. Например, можно легко и быстро заказать билет на самолет через Интернет. Авиакомпании экономят при этом средства за счет сокращения количества персонала в отделе обслуживания, но эта экономия со временем обернется убытками, так как у людей бывают вопросы и какие-то проблемы. И вот тысячи раздраженных клиентов по 45 минут должны ждать, чтобы поговорить с кем-то, кто ответит на их вопрос. И все из-за того, что у компании не хватает сотрудников, чтобы отвечать на все звонки.

Некоторые компании пошли по другому пути: предоставив потребителю больше полномочий, они одновременно увеличили количество служащих. Не так давно можно было покупать компьютеры, собранные по единому образцу, и выбирать можно было лишь из ограниченного количества вариантов. Затем компьютеры в магазинах стали собирать по заказу потребителя. Компании увеличили штат соответствующих специалистов, но зато потребители почувствовали, что к их нуждам и потребностям подходят со всем вниманием и уважением и они могут контролировать весь процесс. В результате этих нововведений компьютерный бизнес пошел на подъем.

В свое время бытовала шутка, где телефонистка говорит: «Нам нет до этого дела. Мы не должны это делать. Мы — телефонная компания». Не знаю, есть ли лучший способ подвести итог тому, что случается с компаниями, когда у них мало конкурентов.

Несмотря на отмену государственного контроля, телефонные компании остались на том же самом месте, где они были всегда. Стоит зайти в один из их магазинов, чтобы купить телефонный аппарат, продавцы так насядут на вас, что от них придется отбиваться чуть ли не палкой. Но попробуйте вернуться туда же через несколько недель, чтобы заменить этот телефон на другой, исправный, и вас будут мурыжить несколько дней. Почему? Потому что они могут. Они знают, что ваш выбор телефонов ограничен (тем более что со дня заключения двухлетнего договора прошло только несколько недель), и независимо от того, как они с вами обходятся, вы, скорее всего, захотите сохранить тот телефонный номер, который у вас есть сейчас, так что вы все равно вернетесь к ним.

Эти парни легко могут выиграть приз за худшее обслуживание клиентов в мире. Лозунг их компании говорит, что они не продают телефоны, они продают решения, но хамы, которых они нанимают для работы в их магазинах, или не знают этого, или им наплевать, и я могу доказать это. Возможно, именно поэтому «American Telephone and Telegraph Co.» находится в таком тяжелом положении.

Пару раз мне приходилось позвонить в телефонную компанию, чтобы вызвать на дом мастера, потому что у меня в трубке не было гудка. Они выслушали мои жалобы, затем сказали, что придет мастер и посмотрит, что случилось, и это будет через три дня. И это в XXI веке! Два дня без телефона — уму непостижимо!

Еще более примечателен стиль ответа на звонки в этой компании. Когда я позвонил, мне сказали: «Доброе утро, меня зовут Дженнифер. Каким образом я могут обеспечить вам отличное обслуживание?» Затем, прежде чем я успел объяснить, в чем моя проблема, Дженнифер в течение 15 минут держала меня на линии, заставив выслушать запись идиотской рекламы, после чего ее голос вновь раздался в трубке только для того, чтобы сказать мне, что она соединит меня с другим отделом. Отличное обслуживание? Кого они хотят одурачить? Помните, что любое ваше действие является «говорящим». Не нужно быть очень умным, чтобы понять, о чем говорят подобные действия: «Мы знаем, что сейчас модно говорить об обслуживании клиентов, поэтому мы учим наших сотрудников притворяться, что эта идея нам близка. На самом деле все это обслуживание нам до фонаря».

То, о чем я говорю, не так уж сложно понять. Я говорю об отличном обслуживании, которое каждая компания может предоставлять в рамках своих возможностей. И это больше связано с отношением к своей работе в целом, чем с чем-либо еще. Владелец бензоколонки на северо-восточном углу перекрестка Главной и Первой улиц знает, что три другие станции на том же перекрестке продают тот же самый бензин по той же самой цене. Но если он отойдет от общепринятого стиля и начнет, как в старые добрые времена, предоставлять обслуживание по полной программе («Помыть ваше ветровое стекло? Подкачать вам шины, а то они что-то немного спустили? Хотите, чтобы я также проверил, как у вас накачена запаска?»), он тем самым будет предлагать что-то такое, чего не предлагают владельцы других бензоколонок. Он знает, что, не дифференцируя себя таким способом, он не удержится в бизнесе. Возможно, авиакомпаниям стоит нанимать сотрудников, прежде работавших в тех фирмах, которые вышли в тираж из-за недостаточного уровня обслуживания клиентов.

Строго говоря, часть вины за сложившуюся ситуацию лежит на наших плечах. В конце концов, ведь это мы даем официантке в ресторане деньги на чай после того, как она обслужила нас из рук вон плохо. Возможно, если бы мы перестали вознаграждать за никуда не годное обслуживание, у тех, кто обеспечивает такое обслуживание, и у компаний, нанимающих таких сотрудников, появился бы стимул измениться.

К счастью, не каждый, кто работает без конкурентов, лишь притворяется, что обеспечивает обслуживание. В Вали, штат Колорадо, нужно обновлять таблички с номерами автомобилей каждый год. Вам посылают счет, вы его оплачиваете, посылаете квитанцию, и вам присылают наклейку. В прошлом году мне почему-то не прислали наклейку, поэтому я позвонил в городскую администрацию, чтобы узнать, что случилось. Имея довольно туманное представление о городском правительстве, я ожидал, что меня сейчас будут передавать по эстафете из отдела в отдел, придется оставить сообщение на автоответчике для 38 человек, 7 раз телефон разъединится, и уже после всех этих мытарств мне наконец-то вышлют чек. Вместо этого я с первого раза дозвонился до человека, который сказал мне, что высланные мне наклейки по какой-то причине вернулись обратно и у меня есть выбор из трех вариантов: прийти и забрать их самому, послать за ними кого-нибудь, или они вновь могут послать их по почте. Я до сих пор в шоке.

Ничто не приводит человека, имеющего какую-то проблему, в большее бешенство, чем отказ без объяснения причин или общение с клерком, который отказывается что-то сделать просто потому, что «это не соответствует нашей политике», в то время как ему ничего не стоит эту проблему разрешить.

Людям нет абсолютно никакого дела до вашей политики или ваших правил. Они ненавидят ощущать себя беспомощными. Все, чего они хотят, — это решить свою проблему. Конечно, вы не можете решить проблемы всех, кто к вам обращается, к их удовлетворению. Но в большинстве случаев вы можете заставить людей почувствовать себя намного лучше, просто объяснив им ваши правила до того, как разгорится конфликт.

Через несколько часов после того, как вы звоните в редакцию «New York Times», чтобы оформить подписку, вы получаете письмо по электронной почте, в котором оговариваются условия ваших отношений с газетой. В письме сообщается, как связаться с редакцией, если у вас возникнут вопросы, связанные со счетами, или в случае несвоевременной доставки газеты, или если вы хотите приостановить подписку на время отпуска. И там будет точно сказано, каким образом они будут оформлять счет за подписку: через вашу кредитную карточку, если вы не сообщите о вашем желании использовать другую форму оплаты. Даже притом, что результат будет тем же самым, зная правила заранее, вы будете скорее чувствовать себя партнером, чем неким винтиком в отлаженном механизме.

Вспомните, сколько раз вам приходилось дожидаться на линии, пока раздражающе механический голос в трубке снова, снова и снова повторял вам, как важен для них ваш звонок и сотрудник отдела обслуживания клиентов тут же займется вами, как только освободится. В такой ситуации главным фактором, приводящим в бешенство, является неуверенность: вы понятия не имеете, как долго вас продержат на линии — может быть, минуту, а может быть, и час. Они продолжают повторять вам, как ценен для них ваш звонок, но сами и палец о палец не ударят, чтобы доказать это на деле.

С другой стороны, когда вы застреваете на линии, и компьютерный голос сообщает вам, что вы третий в очереди или что вам придется ожидать еще приблизительно 17 минут, степень вашего контроля над ситуацией значительно увеличивается. Вы знаете, как долго вам придется ждать, и у вас есть выбор: продолжать дожидаться ответа или позвонить позже. Выбор делаете вы, а не компания.

Иногда благие намерения пообщаться с потребителями имеют обратный эффект. При приземлении рейса Сан-Франциско — Сакраменто авиакомпании «United» стюардессы говорят пассажирам: «Мы знаем, что у вас есть выбор, и благодарны вам за то, что вы выбрали нашу авиакомпанию». К сожалению, все знают, что выбора никакого не было (компания «United» — единственная, самолеты которой летают по этому маршруту), и эти слова лишь подчеркивают сей неприятный факт.

Или, например, вы не можете войти в Интернет через вашего провайдера, звоните в их службу технической поддержки, и записанный на пленку голос советует вам следующее:

«Если вы не можете установить соединение, зайдите на наш сайт в раздел „решение проблем“. Ну не глупо ли это? Ведь если вы не можете войти в систему, как вы сможете добраться до их вебсайта? Вывод? Если вам нечего сказать, лучше молчите.

Связь с клиентами и потребителями не односторонняя, где говорите только вы. Нужно уметь также и слушать потребителя, причем внимательно, чтобы узнать что-то новое. Если вы не уверены точно в том, что требуется, чтобы сделать ваших потребителей счастливыми или превратить обычного или случайного потребителя в постоянного, спрашивайте ваших клиентов. Задавайте им вопросы у кассового аппарата. Напечатайте ваш бесплатный телефонный номер на упаковке так, чтобы клиенты могли связаться с вами. Спросите постоянных покупателей ваших товаров, что им нравится в общении с вашей компанией, а что нет, и где, по их мнению, вам нужно провести преобразования. Найдите тех, кто не покупает ваш продукт, и спросите их, почему они этого не делают. Позвоните тем, кто присылал вам гневные письма, описывающие их негативный опыт в связи с вашей компанией, и спросите, что вам нужно сделать, чтобы они вновь вернулись к вам. Следите, чтобы на каждый вопрос был получен ответ, и используйте эту информацию для выработки стратегии, способствующей улучшению дел.

В начале 1990-х годов компания «Ford» провела опрос среди покупателей автомобилей для того, чтобы выяснить, какие отличительные свойства автомобиля наиболее важны для потребителей. Объединив полученную информацию, компания создала автомобиль марки «Taurus», побивший все рекорды продаж. Когда я впервые остановился в отеле «Ritz», я попросил дополнительные постельные принадлежности. Теперь каждый раз, когда останавливаюсь в этом отеле, на кровати меня дожидаются еще одна подушка и одеяло. А в универмагах «Macy's» и «Nordstrom» специальные сотрудники следят за тем, что приобретают покупатели, и сообщат вам, когда они получили новую линию носовых платков, подходящих к подтяжкам, которые вы купили в прошлом году. Интернет-магазин «Amazon.com» отслеживает, какие книги вы купили, и использует эту информацию, чтобы предложить вам то, что, по их мнению (или по мнению их компьютеров), вас может заинтересовать. Так, если вы купили у них книгу о Ван Гоге, вам могут прислать по электронной почте сообщение о других книгах о художниках, которые отрезали себе ухо и отправили его своим приятелям.

Я не собираюсь обсуждать здесь вопросы маркетинга. На эту тему есть масса хороших книг. Я хочу сказать, что цель установления связи с потребителями и клиентами состоит в том, чтобы создать и поддерживать с ними отношения. Задавать им вопросы о том, что им нравится, а что не нравится в вашей марке, — это великое дело. Но даже ели вам удалось установить в отношениях со своими клиентами атмосферу взаимной доброжелательности, все ваши труды могут пойти насмарку, если вы неправильно используете полученную от них информацию. Клиенты будут тратить свое время, отвечая на ваши вопросы только в том случае, если они почувствуют, что вам можно доверять. Обнародовать данные о потребителях без их разрешения или бомбардировать их предложениями товара, который им не нужен, — лучший способ показать, что вы не заслуживаете их доверия.

Если вы знаете или даже просто подозреваете, что обслуживание потребителей находится у вас не на должном уровне, быстро приведите в порядок соответствующие службы. Если ваши проблемы начались только что или их можно проконтролировать, нужно применить двусторонний подход: (1) немедленно проведите мероприятия по быстрому и эффективному устранению проблемы и (2), когда пыль осядет, выясните причины произошедшего и примите все меры, чтобы этого не случалось впредь.

В доказательствах того факта, что уровень обслуживания потребителей напрямую связан с деловым успехом и прибылью, нет недостатка. Но меня всегда озадачивает, почему большинство компаний — включая и те довольно крупные из них, кто приходит в «Zyman Marketing» за консультацией, — обращают так мало внимания на обслуживание потребителей. Я долго думал над этим вопросом и пришел к выводу, что они просто не могут позволить себе отказаться от заведенного порядка, от привычки делать все так, как они делали всегда.

Потребности клиентов всегда меняются, поэтому нельзя всегда полагаться на один и тот же набор приемов. Сейчас важнее, чем когда-либо, сосредоточиваться на потребителях, клиентах и тенденциях. Приведенная ниже таблица показывает нынешнее положение вещей и то, каким оно должно быть для гарантии успеха.

Очень, очень немногие компании реструктурировали себя в соответствии с этими направлениями. Исключением является компания «Microsoft», использующая четырехступенчатый процесс для удовлетворения потребностей их клиентов:

1. Выяснение нужд потребителей и нахождение путей их удовлетворения.

2. Превращение решения проблемы в компьютерные программы.

3. Приведение к общему стандарту (MS-DOS, Windows и т.д.).

4. Упаковка решения в дружественный пользовательский интерфейс и распространение как приложения для операционных систем, разработанные с учетом пожеланий пользователей.

Конечно, преобразовать вашу компанию в организацию, ориентированную на клиента, будет не очень просто, тем более что в большинстве случаев это требует основательной перестройки. Вы оказываетесь перед необходимостью изменить способ мышления своей компании, образ действий, направление исследований, реакции, а также стратегию, рекламу и все остальное.

Каждая компания предпримет свои шаги, но, осуществляя мероприятие, помните о трех следующих правилах:

1. Успокойтесь. Независимо от того, насколько вы озабочены проблемой или сколько денег вам придется потратить, вам не нужно сразу же менять свою организационную структуру. Создав должность вице-президента по обслуживанию потребителей или целевой группы по решению этой проблемы, вы не решите свои проблемы как по мановению волшебной палочки. Эти шаги хороши для начала, но потребуется время, чтобы новые веяния пронизали всю компанию целиком.

2. Сначала думайте, потом говорите. Большинство руководителей, которых я знаю, это люди, ориентированные на действие. Это значит, что, когда они видят какую-то проблему, они пытаются разрешить ее сразу же. Что касается проблемы с обслуживанием клиентов, то здесь может возникнуть искушение бросить на ее решение сотрудников пресс-службы, выпустить официальные сообщения для печати и купить во всех газетах места для рекламы на целую полосу, объявляющей «новую эру преданности клиентам». Это кажется прекрасной идеей, но на самом деле она таковой не является, по крайней мере, ее нужно реализовывать не таким образом.

Я не возражаю против любых действий, направленных на улучшение положения вашей компании и продвижение вашей марки, но время работает против вас, поэтому я вновь возвращаюсь к моему тезису об обещаниях выполнить все ожидания клиентов.

Обещав превратить свою компанию в рай для потребителей, вы лишь возбудите их надежды. Но в большинстве случаев проблемы обслуживания клиентов носят системный характер, так что разрозненные мероприятия в этом смысле не дадут вам никаких положительных результатов. Это значит, что если вы немного не доберете — скажем, улучшите обслуживание клиентов только на 300 процентов, а не на 500, — вы разрушите их надежды, и публика никогда не простит вам этого.

Это как раз то, что случилось с компанией «Saturn», когда она только появилась на рынке. Они сразу заявили, что компании далеко не безразлично мнение о ней клиентов и что взаимодействие с клиентами и обратная связь являются важными составляющими их марки. Вначале это было действительно так, и люди валом валили в «Saturn». Они многого ждали, и компания оправдывала их ожидания.

Но через некоторое время «Saturn» стал забывать о своем обещании в первую очередь заботиться о нуждах клиентов, и те, в свою очередь, не замедлили быстренько забыть о марке «Saturn». Помните, как умирала авиакомпания «Eastern Airlines»? Они обещали превосходное обслуживание, прибытие точно по расписанию и много чего другого, чего они не обеспечили (или не смогли обеспечить). Ни первое, ни второе не смогли удержать их от краха.

Мораль этой истории — сначала решите ваши проблемы, а уж потом начинайте обещать. С другой стороны, если вы наладили обслуживание потребителей, все хорошо, можете этим щеголять. Предлагаете ли вы 100-процентное удовлетворение потребностей или возвращаете деньги назад? Рекомендуют ли 97 процентов клиентов вашу компанию своим друзьям? Можете ли вы похвастаться самым коротким временем ожидания от получения заказа до доставки товара в вашей отрасли? Если вы предлагаете хорошее обслуживание — конечно, в вашем понимании, — пусть об этом знают все.

3. Удостоверьтесь, что каждый служащий в компании знает, какое важное значение имеет обслуживание клиентов. Я имею в виду именно каждый, потому что и вы, и правление директоров, и парень, который моет туалеты, и тот временный сотрудник, который помогает в экспедиции, и все, кто находится между двумя полюсами этой иерархической лестницы, — у всех у них есть возможность повлиять на потребителей. Этот пункт настолько важен, что я собираюсь рассказывать о нем всю оставшуюся часть главы.

Я потратил много времени, рассуждая о том, как важно понять ваших клиентов, их желания и потребности еще до того, как начать продавать им ваш продукт, и как важно установить с ними связь таким способом, чтобы создать у них доверительное отношение к вам и вашей марке. Но я не учел одну группу потребителей, на которой вы должны сосредоточиться в первую очередь, начиная думать о продаже вашей марки. Эта группа — ваши служащие. Я знаю, что это звучит немного странно, но если вы задумаетесь на минуту, вы согласитесь со мной.

Во время своих выступлений перед бизнесменами я не раз убеждался, что очень легко внушить им сознание важности отличного обслуживания клиентов. Они тут же вдохновляются этой темой и едва могут дождаться, когда я закончу говорить и они смогут вернуться в свои офисы и, засучив рукава, взяться за дело. Но иногда мне приходится чуть ли не дергать их за рукав, чтобы они уселись на свои места и выслушали наиболее важный тезис из всех: прежде чем начинать даже думать о продаже вашей марки потребителям и клиентам, вы должны продать ее вашим служащим.

Служащие являются связующей нитью между всеми этими замечательно звучащими рассуждениями о новом подходе к разработке и продвижению марки, об ориентированной на клиента философии корпорации и реальными клиентами с их кредитными карточками. Отношение потребителя к торговой марке почти на 100 процентов зависит от служащих фирмы.

Фактически, связь между клиентами и служащими подобна кругу: служащие, которые обращаются с клиентами хорошо, делают клиентов лояльными; лояльные клиенты дают больше прибыли компании, а это значит, что труд служащих будет лучше оплачиваться, что делает их более счастливыми, а это означает, что они лучше обращаются с клиентами, что, в свою очередь, делает клиентов более лояльными, и так далее и так далее. К сожалению, слишком мало компаний осознают важность этого отправного пункта, и еще меньше компаний торопятся предпринять в этом смысле какие-то шаги. В результате возникают ужасные проблемы с обслуживанием клиентов.

Мы уже говорили, что опыт, который потребитель пережил в связи с продуктом или обслуживанием, обычно бывает важнее, чем сам продукт или услуга. Итак, вы это знаете. Ваши клиенты тоже это знают, независимо от того, могут ли они выразить свое знание или нет. Это уже вопрос другой. Но знают ли это ваши служащие? Понимают ли они, какова их роль в том опыте, который переживает потребитель? Нет, если вы им об этом не сказали.

Большинство компаний полагают, что их служащие и так знают, как нужно работать, чтобы сделать клиентов счастливыми. Но я со всей ответственностью могу утверждать, что причина, по которой обслуживание клиентов в компании находится не на должном уровне, заключается в том, что служащие не знают, в чем заключается их работа или чего ждут от них их работодатели. Если вы не дадите им об этом абсолютно четкого представления, ваши служащие не будут знать, как им нужно поступать в том или ином случае. Когда компания «Delta» говорит: «Мы готовы, когда готовы вы», они должны объяснить, что это значит не только потребителям, но и служащим. Когда кафе быстрого обслуживания «Carl's Junior» обещает в рекламе: «Вы войдете и выйдете через три минуты», они сообщают своим клиентам, что понимают, какой у них быстрый темп жизни, и что они сделают все, чтобы им помочь. Но не рекламные объявления подают гамбургеры — это делают люди. В «W Hotel» — и любой другой гостинице — кровати являются главным впечатлением для потребителя. Если вы даете рекламу, где говорится, что у вас лучшие кровати в городе, а ваш менеджер решит сэкономить несколько долларов, покупая дешевые, значит, у вас будут проблемы.

Моя компания помогала создавать стратегию для горного курорта «Aspen». В результате мы разработали специальную маркетинговую кампанию под девизом «Aspen днем и ночью». Но мы не просто предоставили им план и удалились. Мы донесли до сведения каждого служащего этого курорта, которого нам удалось встретить, — инструкторов лыжной школы, официантов, операторов подъемников, водителей лимузинов, — что значит «Aspen днем и ночью», а именно: первоклассное обслуживание клиентов 24 часа в сутки. Мы внушили каждому, что успех или неудача программы зависит от них.

Короче говоря, убедитесь, что суть разрабатываемой вами стратегии дошла до сознания ваших служащих, что они все поняли и действуют в соответствии с ней. Если вам удастся сделать это, вы можете превратить ваших служащих в мощную силу, способствующую укреплению марки. С другой стороны, если ваши служащие не будут понимать, в чем состоят ваши цели, может полностью свести на нет все ваши рекламные усилия по укреплению вашей марки и исказить рекламные обращения.

Например, девиз универмагов «Sears»: «Мы полностью удовлетворяем все ваши потребности, в противном случае возвращаем деньги». К сожалению, эта прекрасная маркетинговая идея не была доведена до служащих в отделах возврата покупок. Качество их работы частично оценивалось по количеству принятых назад вещей — чем меньше, тем лучше. Такая политика заставляла клиентов, ищущих полного удовлетворения своих потребностей, дважды подумать, прежде чем снова идти за покупками в «Sears».

На следующих страницах я хочу привести вам еще несколько примеров компаний, которым удалось и которым не удалось достаточно хорошо вышколить своих служащих.

У меня были проблемы с домашней цифровой телефонной линией, и телефонная компания прислала мастера. Войдя в дом, он надел тапочки, чтобы не испачкать ботинками ковер. Очевидно, этот парень знал, что доставить клиенту удовольствие — это важная составная часть его работы. Исправить линию было бы достаточно, но он сказал, что за дополнительную плату в 29 центов компания сможет предоставить также и другие услуги. С другой стороны, через несколько дней после визита мастера я позвонил в телефонную компанию, чтобы задать вопрос, связанный с моей цифровой линией. Мне пришлось 16 раз общаться с автоответчиком, прежде чем мне ответил живой человек!

На международных авиарейсах клиенты обычно оценивают степень своей удовлетворенности полетом по тому, сколько горячих полотенец им дали, сколько раз стюардессы называли их по имени и запоминали ли, какие спиртные напитки они заказывали. В полете часто попадали в воздушные ямы? Кормили так себе? Кого это волнует? Сингапурская авиакомпания приняла это к сведению, вот почему они постоянно занимают высшие места в рейтингах авиакомпаний, осуществляющих международные перевозки. А китайская компания «China Airlines», которая летает по тем же самым маршрутам и в конкурентном соревновании с сингапурской компанией идет с ней голова в голову, не занимает высших мест. Они не поняли, что подать 120 обедов и обслужить 120 человек — это не одно и то же. Они подают обеды, а сингапурская компания обслуживает людей.

Входя в театр Ла Скала в Риме, вы сразу же понимаете, что попали в храм оперы. Каждый, кто работает там — от билетеров до буфетчиков, — ощущает себя участником действа. Они разбираются в опере и могут объяснить вам суть каждой сцены в произведении, которое вы пришли послушать. Они понимают, что каждый из них, делая свою работу, призван усилить ваше впечатление от спектакля.

В компании «Waln Disney» каждый служащий — от помощников официантов в гостиницах до капитанов на круизных судах — знает, что он находится там для того, чтобы сделать приятным ваше путешествие в мир Диснея. Они прекрасно понимают политику компании и делают все, чтобы ее реализовать на практике.

Мой соавтор, Армии Бротт, имел опыт общения с компанией «Dell», который выдвинул эту философию на первый план. Он заказал новый лэптоп за неделю до своего полета в Атланту, где собирался встретиться со мной по поводу этой книги. В «Dell» ему обещали, что компьютер привезут за два дня до его отъезда, но оставался всего один день, а компьютер все еще не привезли. Естественно, он разозлился. Он позвонил в отдел обслуживания клиентов компании, и уже через несколько минут после того, как он высказал свое негодование первому же человеку, который подошел к телефону, его соединили с инспектором отдела. Тот сразу же стал извиняться и предложил скидку в 300 долларов. Вина за проблемы с доставкой на самом деле лежала на Единой Посылочной Службе (транснациональная корпорация, предоставляющая услуги экспресс-почты), а не на «Dell», но инспектор признал, что моему соавтору действительно было все равно, чья это была ошибка, и он хотел только одного — чтобы ему доставили его компьютер. У инспектора был шанс превратить потенциального ненавистника в верного сторонника, и он его использовал. Армин рекомендовал компанию «Dell» всем своим знакомым. Ситуация могла легко повернуться по-другому, если бы тот инспектор из отдела обслуживания не имел четкого представления о своей роли в обеспечении превосходного обслуживания клиентов и попытался бы переложить вину на экспресс-почту.

Поскольку за год я пролетаю несколько тысяч миль, компания «United Airlines» присвоила мне статус «Big Kahuna» (Большой Кахуна). Я получил красочную брошюру с описанием всех льгот, которые компания предоставляет исключительно своим самым ценным клиентам. Великолепно. Но несколько месяцев назад, приехав в аэропорт, я обнаружил, что они по ошибке напечатали на билете имя моей жены вместо моего. Я обратился в пункт обслуживания клиентов, чтобы уладить проблему. Женщина, сидящая за столом, бросила быстрый взгляд на билет и объявила, что не может ничего сделать. Я спорил с ней некоторое время, но она и пальцем не пошевелила. Все зачатки теплых чувств, которые я ощущал, пребывая в статусе Большого Кахуны, тут же улетучились. Какой смысл сообщать мне, что я являюсь ценным клиентом, если они не удосужились довести это до сведения своих служащих?

Нечто похожее произошло со мной в двух разных пунктах проката машин компании «Hertz» в Мексике. Оба раза по прилете в аэропорту мне сообщали, что у них нет для меня машины. И оба раза я выходил из себя и начинал кричать, что я хочу ехать в свой отель, хочу, чтобы они позже забрали машину оттуда и что я хочу большую скидку. Один из служащих знал, в чем состояла его роль, и сразу же согласился с моими претензиями (наверное, раньше он работал в компании «Dell»). Другой только пожал плечами и сказал, что это не в их правилах. Самое невероятное заключалось в том, что в Соединенных Штатах со мной обращались как с королевской персоной, потому что у меня была платиновая карточка «Hertz» и я не арендовал машины ни в какой другой компании, только в этой. Но в Мексике я никогда больше этого делать не буду.

Начинать всегда нужно с просвещения ваших служащих касательно того, какое сообщение несет ваша марка, и никогда не позволять им забывать о том, что все является «говорящим» — оформление вашего магазина, вывеска, вестибюль офиса, фургоны, доставляющие ваш продукт, и даже шрифт на ваших факсах и счетах. Все, что видят ваши клиенты, продавцы и даже ваши конкуренты, должно усиливать сообщение, посылаемое вашей маркой.

Переступая порог вашей компании, прежде всего ваши новые и предполагаемые клиенты вступают в контакт — лично или по телефону — со служащим в приемной. Если этот человек не имеет по крайней мере общего представления о ваших продуктах и услугах, он будет выглядеть по-дурацки (и вы тоже), когда посетитель задаст какой-то вопрос о вашей компании. Как-то раз я был на экскурсии на одном из разливочных заводов пивоваренной компании «Miller» и спросил гида, почему они разливают пиво «Miller Light» в прозрачные бутылки. В ответ он не сказал, «чтобы показать, какое оно чистое» или даже «я не знаю, но выясню это для вас». Нет, он занял оборонительную позицию и стал настойчиво утверждать, что «в прозрачных бутылках нет ничего плохого».

И как насчет дизайнеров, оформляющих ваш вестибюль, склад или ресторан? Как насчет художника, создающего ваш логотип и бланки, и временного работника, помогающего в канцелярии? Как насчет уборщиков, а также тех, кто выписывает и оплачивает ваши счета, сидит за рулем грузовиков, развозящих ваши продукты? Каждый из этих людей играет важную роль в создании у потребителей образа вашей компании, понимании того, какие ценности воплощают собой продукты вашей марки и какую пользу они могут принести тем, кто ими пользуется. Каждый из них — часть вашего продукта.

Если ваши служащие понимают, каковы ваши цели, и осознают свою роль в их достижении, они почти наверняка будут их разделять. Подумайте о том, что происходило во время войны во Вьетнаме. Американские солдаты так и не поняли, почему они там находились (лозунг «бить коммунистов» был довольно неопределенным). Они не понимали, как они вписываются в ситуацию в целом, что их ожидало или какую награду они (или страна) получили бы, выйдя из этой войны победителями. Администрация трех президентов, в период правления которых велась эта война (Кеннеди, Джонсона и Никсона), казалось, также не могла дать ответа на эти три вопроса. Ни у конгресса, ни у широкой общественности не было единого мнения по этой проблеме. Идея войны давно изжила себя, а сама она все тянулась и тянулась. Когда солдаты наконец вернулись домой, на них почти никто не обращал внимания.

Но война в Заливе носила совсем другой характер. Все точно знали ее цель: выбить Саддама Хуссейна из Кувейта. Эта идея нашла полное понимание и у конгресса, и у широких масс, и каждый военнослужащий, от генерала до солдата, точно знал, какова его роль в общем плане. Да и администрация президента Буша проделала огромную работу, чтобы соответствующим образом подать операцию «Буря в Пустыне» широкой публике, которая, в свою очередь, оказывала войскам большую моральную поддержку и вернувшихся солдат встречала как героев.

К счастью, есть легкий способ решить все эти проблемы: говорите с вашими служащими — но особым способом. Они действительно являются еще одной группой потребителей, поэтому, когда вы думаете о том, как наладить с ними связь, представьте, что вы разрабатываете рекламную кампанию. Вы должны задавать себе те же самые вопросы о ваших служащих, что вы задали бы себе о любой другой группе потребителей, которую вы пытаетесь охватить, а именно: что для них важно? Что вы хотите, чтобы они знали о вашей марке? Что вы хотите, чтобы они делали? Так же как и при общении с другими потребителями, снова и снова повторяйте им, что вы хотите, чтобы они делали, почему они должны это делать и что им это даст. Иначе они делать ничего не будут.

Когда вышла книга «The end of marketing as we know it» Пат Робертсон пригласил меня на свое шоу. Я приехал в студию немного раньше и был удивлен, что Пата еще не было — большинство ведущих приезжает раньше своих гостей. Я спросил, где он, и одна из его ассистенток сказала, что «он читает проповедь операторам». Каждую неделю, сказала она, Пат собирается с операторами, работающими на телефонах, чтобы говорить с ними о той роли, которую они играют в компании. Цель марки Робертсона состоит в том, чтобы собирать у людей деньги. И так как операторы — первые, с кем вступают в контакт люди, звонящие в студию, и именно они будут записывать номера кредитных карточек или давать адрес электронной почты, очень важно, чтобы они всегда помнили о важности возложенной на них миссии и о том, насколько она важна для компании.

Политические деятели поступают так постоянно. Они знают, какое значение имеют работающие на них люди, потому что если до их сознания не дойдет идея, проповедуемая данным деятелем, то они не смогут передать ее и избирателям. Потому они устраивают специальные мероприятия для добровольцев, которые трудятся в их офисах, звонят избирателям, для школьников, которые на стоянках для машин около супермаркетов пытаются регистрировать избирателей, и даже для людей, которые обходят соседние дома и развешивают рекламные листовки на ручках дверей. Они обмениваются рукопожатиями, целуют младенцев и интересуются здоровьем котов и собак, живущих в семьях потенциальных избирателей, потому что они знают, что, если они не завоюют расположение людей, работающих на них, их избирательная компания никогда не сдвинется с места.

Есть множество разных способов донести сообщение до сознания ваших служащих: на общих собраниях, через локальные сети, информационные табло, информационные бюллетени или даже специально разработанные рекламные кампании, нацеленные исключительно на ваших собственных служащих, своего рода речь тренера перед игроками перед началом спортивных соревнований. Когда мы начали выпуск новой марки кока-кола, то каждое утро перед началом работы показывали водителям грузовиков, развозящих наш товар в магазины, небольшой фильм. Там два парня направляли грузовик нашей компании прямо в стену футов 20 высотой, сложенную из бутылок пепси, которая загородила дорогу. В тот момент, когда грузовик прорубался сквозь стену, рассыпая вокруг осколки бутылок с пепси, раздавался закадровый голос: «Движущая сила. Если она у вас есть, никто не сможет отобрать ее». Это был удивительно эффективный прием, помогающий водителям точно понять, чего мы от них хотели. Это заставляло их чувствовать себя сильными, гордыми и важными членами команды.

Для налаживания связи с вашими служащими вы можете также использовать свою обычную рекламу. У компании «DirecTV», например, есть несколько замечательных роликов, которые показывают монтажника, стоящего на крыше клиента, в то время как клиент задает ему вопросы: «Я действительно могу получить 10 футбольных каналов? Я действительно могу получить 7 каналов, где показывают фильмы?» Монтажник на каждый вопрос отвечает: «Да, сэр», и, когда он слезает с крыши, клиент очень доволен. В другой рекламе пара только что въехала в новый дом и распаковывает вещи. Когда они открывают коробку с завтраком, из нее выскакивает монтажник. Эти два ролика говорят: «Мы являемся компанией, которая осуществит ваши мечты, и в случае надобности мы всегда тут как тут». А для служащих такая реклама посылает сообщение: «Наша задача — обеспечить превосходное обслуживание нашим клиентам, в любое время они нуждаются в этом».

Моя мать всегда говорила мне, что у людей два уха и только один рот потому, что слушать важнее, чем говорить. Я не всегда согласен со всем, что говорила моя мать, но когда дело касается отношений со служащими (и с клиентами, кстати), то она была абсолютно права. Служащие — это те, кто находятся в контакте с вашими клиентами. Они видят, как клиенты реагируют на вашу марку, они видят выражения их лиц и слышат тон голоса. Они могут передать вам слова и впечатления клиентов так, как никогда бы не смогли сказать ваши клиенты. Служащие могут также сказать вам, что нужно сделать, чтобы сделать их работу лучше.

Слушать ваших служащих важно не только для того, чтобы выяснить мнение потребителей. Это также очень важный способ дать вашим служащим понять, насколько они для вас важны и как вы их цените.

Иногда случаются события, полностью переворачивающие весь ваш бизнес. К таковым можно отнести крах компании, слияние компаний и сокращение производства. В таких ситуациях первая инстинктивная реакция компании — пресечь утечку информации. Но как раз этого делать и не нужно. Когда мир, в котором живут ваши служащие, переворачивается с ног на голову, общение с ними становится более важным, чем когда-либо, и молчание вовсе не играет вам на руку. В это время самым животрепещущим вопросом для них становится сохранение своего рабочего места, и вы должны будете ответить на него. Незнание заставляет их чувствовать себя беспомощными. Оно отрицательно сказывается на их производительности и не способствует сохранению преданности компании. Как вы думаете, какая у них будет производительность после того, как они прочитают в газете, что прибыль упала на 17 процентов, и падают цены на акции компании?

Лучше всего в такой ситуации сделать то же самое, что я рекомендовал вам сделать при возникновении проблем в связи с общением с широкой публикой: сказать правду, всю или, по крайней мере, в объеме, позволяемом законом, и сказать ее быстро. Когда служащие не получают от вас никакой информации, они предполагают худшее и обращаются к средствам информации. Недостаток информации, почерпнутой в прессе, они восполняют слухами и разного рода предположениями. Заставить своих служащих представлять вашу компанию с положительной стороны в период кризиса может оказаться тяжелым испытанием. Вот почему так важно помнить: ваши служащие — это тоже потребители и каждый ваш шаг является «говорящим».

Несколько лет назад, когда для сети продовольственных магазинов «7-11» наступили тяжелые времена, так как они проходили через процесс покупки контрольного пакета акций с помощью кредита, естественно, потребовалось сократить затраты. К сожалению, они ничего не сказали об этом служащим. Позже я как-то раз летел на самолете и разговорился со стюардессой. Она рассказала, что раньше работала в «7-11», но ушла после того, как компания нарушила традицию дарить своим сотрудникам индейку на Рождество и распустила бейсбольную команду компании. Возможно, для вас индейки и бейсбол покажутся ерундой, но для служащих компании это было важно. Отказ компании от традиции лишил сотрудников чувства сопричастности к компании.

Если вы попали в тяжелую ситуацию, единственный способ выбраться — это продавать больше товара большему количеству людей. Но вы никогда не сможете сделать этого, если не дадите своим служащим причину, почему они должны работать более старательно.

Я знаю, что такое быть жестким, особенно если вы доведены до состояния, когда вынуждены сокращать рабочие места. Но прежде чем вы начнете заносить топор, подумайте, что ваше решение уволить сотрудников затронет гораздо больше людей, чем вы думаете. Несомненно, есть те, кого вы уволите. Но если оставшиеся служащие будут волноваться, что они следующие, они весь рабочий день будут просиживать в Интернете в поисках объявлений о приеме на работу, а не заниматься клиентами.

Служащие, которых пока не уволили, будут очень озабочены тем, что вы делаете, почему и справедливы ли ваши действия. Увольняете ли вы людей потому, что вы действительно вынуждены, или потому, что хотите задобрить ваших акционеров и набить свои карманы? Служащие не доверяют компаниям, которые сокращают малооплачиваемых работников, но продолжают платить руководителям высшего звена астрономические зарплаты. Когда компания «Sisco Systems» вынуждена была пойти на сокращения, управляющий сократил свою зарплату до нуля и сделал так, чтобы компания сумела оплатить переобучение уволенных сотрудников.

Собираетесь ли вы платить выходное пособие увольняемым работникам? Если нет, то оставшиеся будут беспокоиться о том, что вы обойдетесь с ними так же плохо, когда настанет их черед. С другой стороны, если вы обращаетесь с уволенными работниками уважительно и хорошо — даете пособие, возможно, рекомендации для дальнейшего трудоустройства или обеспечиваете переквалификацию, — оставшиеся служащие будут рассматривать вас как заботливого хозяина и будут счастливы помочь вам, чем могут.

Сокращение производства влияет также и на ваших клиентов. Если люди слышат, например, что служба срочной доставки увольняет водителей, они могут забеспокоиться, что водители теперь не смогут доставлять посылки вовремя, что может побудить их переключиться на другую компанию.

К счастью, не каждое затруднительное положение приводит к столь драматичным последствиям, как банкротство или слияние компаний. Когда в 1985 году мы представляли «New Coke», мы не очень-то распространялись со своими работниками о том, что и почему мы делаем. И это было большой ошибкой. Средства массовой информации нас просто уничтожали, и наши служащие чувствовали себя так, словно над ними смеялся весь мир. Если им приходилось ехать в командировку, с чемоданов снимались все наклейки, свидетельствующие о принадлежности их хозяев к нашей компании. Они престали говорить людям, где работают, и их преданность компании пошатнулась.

По каким-то причинам за несколько лет до этого нам удалось гораздо лучше обойтись со своими служащими, когда мы представляли «Diet Coke». С помощью «Federal Express» мы разослали сотням наших работников упаковки по шесть бутылок в каждой, чтобы они прибыли как раз во время огромной презентации, которую мы организовали в Нью-Йорке, в киноконцертном зале «Радио-Сити». Это было целое представление, и наши сотрудники были горды своей причастностью к нему.

Если вам кажется, что слишком дорого будет выделывать перед своими служащими кульбиты, чтобы им угодить и дать почувствовать себя членами команды, то вы, конечно, правы.

Так зачем беспокоиться? А затем, что это принесет вам деньги или, по крайней мере, сэкономит, что в принципе одно и то же.

Я уже говорил, как важно удержать клиента и что даже увеличение сохраненных потребителей на 5 процентов может значительно повысить прибыль. То же самое относится и к потере служащих. Замена служащих обходится приблизительно от 25 до 200 процентов от их ежегодного заработка. Снижение текучести кадров на 5 процентов может увеличивать вашу прибыль на 25 процентов или больше. Очевидно, что дешевле удержать работника, чем позволить ему уйти.

И так как американские компании каждые четыре года или около того меняют половину своих служащих, у вас есть масса возможностей сэкономить деньги.

Существует также четкая связь между сохранением служащих, удовлетворением клиентов и общей доходностью. Несколько лет назад компания «Sears» проанализировала данные за более чем два десятилетия, собранные в 800 из их магазинов. Они обнаружили, что увеличение удовлетворения служащего на 5 процентов ведет к росту удовлетворения клиентов на 1,4 процента, что, в свою очередь, на 1 процент увеличивает доходность. Не знаю, как вам, а мне это говорит о том, что довольные служащие помогают делать довольными клиентов.

Что нужно делать, чтобы сохранить людей? Во-первых, признать тот факт, что существует разница между служащими довольными и служащими верными.

Как удовлетворенные клиенты могут в любое время отказаться от вашей марки, так и удовлетворенные служащие не гарантируют вам ничего.

В 2000 году две большие международные консультационные фирмы провели обследование около 10000 работников в 32 странах и выявили довольно-таки устрашающие результаты. Служащие, независимо от страны, где они работают, вписываются в одну из четырех категорий:

1. Истинно преданные (34 процента). Такие служащие — мечта любого работодателя. Они приходят на работу рано, задерживаются допоздна, из кожи вон лезут, чтобы угодить клиенту и зовут своих друзей работать в вашу компанию.

2. Поддающиеся (8 процентов). Эти люди очень похожи на первый тип, но они уйдут из компании через год или два, скорее по семейным обстоятельствам, чем потому, что изменят вашей компании.

3. Загнанные в угол (31 процент). Они ненавидят свою работу и хотели бы уйти, но не могут. Возможно, им нужны деньги или престижное положение или они боятся, что не найдут другую работу.

4. Готовые в любой момент уйти (27 процентов). Они работают спустя рукава и готовы упорхнуть при первом же удобном случае.

Это означает, что всего треть ваших служащих предана вам и вашей марке и рассчитывает надолго задержаться в вашей компании. Остальные работники могут быть удовлетворены, но они всего лишь у вас работают. Им безразличен успех компании. Они просто убивают время, дожидаясь, пока подвернется что-то более подходящее. Если вы думаете, что эти удовлетворенные служащие заботятся о вашей компании и сделают все, что в их силах, чтобы помочь вам, вы ошибаетесь.

Что превращает удовлетворенного служащего в верного? Если исключить фактор зарплаты, то люди уходят с работы по множеству причин, большинство из которых никак на связаны с деньгами.

Люди хотят чувствовать, что с ними обращаются хорошо. В противном случае они начнут вымещать свою злобу на вас и ваших клиентах, всячески стараясь вам отомстить. Они будут звонить по телефону по личным делам, в то время как они должны работать, они будут красть ваши карандаши и зажимы для бумаги. Они будут оплачивать личные расходы кредитными карточками компании, и делать приписки к своим отчетам о расходах. Они не будут передавать важные сообщения от продавцов, они будут неприветливы с вашими клиентами и будут на каждом углу говорить гадости о вашей компании. Мелкая детская месть? Именно так. Но такое поведение очень типично. Служащие могут быть и провозвестниками добра и зла относительно вашей компании: обращайтесь с ними плохо, и они смешают вас с грязью; обращайтесь хорошо — и они помогут вашему бизнесу расти.

Служащие компании «Eastern Airlines» ненавидели приятный там стиль управления и считали, что с ними обращаются несправедливо. Когда у компании начались проблемы, служащие выместили свое отношение на пассажирах. Результат? «Eastern Airlines» больше не существует.

Примером противоположного свойства может служить компания «Continental». Еще недавно она была просто захудалой авиакомпанией, а сейчас является одной из лучших по уровню удовлетворения клиентов. Явилось ли это результатом правильного управления? Нет. Новые самолеты? Опять неправильно. Это явилось следствием первоклассного обслуживания клиентов, которое, если вы этого еще не заметили, осуществляется служащими. Гордон Бетьюн, управляющий компанией, действительно понял, как важно хорошо обращаться с людьми, и это также поняли и его служащие.

Конечно, выражение «обращаться с ними хорошо» для разных людей имеет разное значение. Для меня это значит признавать заслугу и вклад служащих в общее дело, предоставлять возможности для карьерного роста, некоторую свободу действий и нужные для работы инструменты.

Один из лучших способов сохранить служащих состоит в том, чтобы вложить в них капитал (о том, как получать прибыль с ваших инвестиций в эту сферу, я расскажу чуть позже). И лучше всего сделать это через их обучение и образование, что позволит им вырасти, развиться и овладеть новыми навыками. По сути, это одна из самых лучших инвестиций, которые ваша компания может сделать, чтобы получить непосредственную отдачу.

Каждого участника представления в любом из тематических парков компании «Disney» по крайней мере несколько дней учат обращаться с каждым клиентом, как с дорогим гостем, и работать так, чтобы выполнять четыре главных обязательства компании перед своими клиентами: безопасность, любезность, эффективность и развлечение. Когда в компании обнаружили, что посетители задают самые разнообразные вопросы уборщикам и другому вспомогательному персоналу, они стали обучать их так, чтобы каждый сотрудник мог ответить, где находятся комнаты отдыха, как добраться до того или иного аттракциона парка, когда начинается парад и вообще на любой вопрос, который может задать посетитель.

Компания «Land's End» во всех своих филиалах получает приблизительно 14 миллионов звонков в год, но новым операторам и сотрудникам отделов обслуживания клиентов не разрешают ответить ни на один звонок, прежде чем они не пройдут 75-часовой курс обучения. А в отелях «Ritz-Carlton» менеджеры в течение первого года работы проходят курс обучения от 250 до 310 часов.

К сожалению, многие компании сейчас сократили программы обучения, потому что им надоело тратить деньги на то, чтобы обучить своих служащих, которые после этого могут легко получить работу у конкурентов. Я понимаю эту проблему, но все же нахожу, что обучение сотрудников стоит того, чтобы тратить на него средства. Конечно, найдутся такие, кто не преминет воспользоваться своими вновь приобретенными навыками и махнет на вас рукой. Но большинство временных служащих будет рассматривать обучение как признак того, что вы заинтересованы в них, что сделает их более лояльными. Даже если кто-то, кого вы обучили, уйдет прежде, чем вы сможете возместить ваши затраты, этот человек наверняка будет так восхищен тем, как хорошо вы обращались с ним, что расскажет своим друзьям, как здорово было на вас работать. Например, компания «Southwest Airlines» в мире авиатранспорта имеет репутацию компании, отлично обращающейся со своими служащими. Текучесть кадров у них гораздо ниже, чем в среднем по отрасли, и работать в этой компании всегда считается очень престижным.

Ну а теперь о том, как получать прибыль на инвестиции. Американское Общество Обучения и Развития обнаружило, что трата денег на обучение фактически увеличивает прибыль акционеров компании и валовую прибыль.

По результатам недавно проведенного ими исследования, оказалось, что прибыль компаний, тративших приблизительно по 1500 долларов на обучение одного служащего в год, увеличилась на 24 процента.

Позволив своим служащим самим принимать решения, вы принесете себе много пользы. После обучения сотрудникам компании «Disney» предоставляют свободу на месте решать все возникающие проблемы так, чтобы клиент остался доволен. Им фактически не позволяют вовлекать в решение проблем управленческий персонал. А в отелях «Ritz-Carlton» любой служащий может потратить до 2000 долларов, чтобы уладить жалобы клиентов или решить ту или иную проблему.

Хорошо, хотя бы частично. Если вы все же даете им премии, по крайней мере, связывайте их с удовлетворением клиента, а не с какими-нибудь другими бесполезными мерами. Вы не можете ставить премии для ваших продавцов, работающих на телефонах, в зависимость от количества сделанных ими телефонных звонков в час или сделок, заключенных в расчете на один звонок, и при этом ожидать, что они будут устанавливать связь с вашими клиентами и строить с ними отношения.

Ваши служащие должны понимать и с уважением относиться к вашей деятельности. Недавно телекоммуникационная корпорация MCI провела исследование в семи своих центрах. Они обнаружили существенную связь между тем, как воспринимают служащие качество оказываемых ими услуг и степенью удовлетворенности их своей работой. Чем более удовлетворены были служащие, тем более удовлетворены были клиенты, и тем больше была вероятность, что они и в дальнейшем будут продолжать пользоваться услугами MCI.

Одна большая консультационная фирма провела исследование среди множества служащих разных компаний с целью выяснить, заслуживает ли их компания преданности сотрудников. Положительный ответ дали менее половины опрашиваемых. Я не хотел бы, чтобы и вы оказались в числе тех компаний, чьи служащие не уважают их деятельность.

И последняя часть головоломки состоит в том, что вы оказываетесь перед необходимостью научиться быстро приспосабливаться к постоянно меняющейся окружающей среде. При любых изменениях в политике и экономике к требованиям клиентов нужно относиться еще более внимательно. Это означает, что вам нужно будет организовать для своих служащих дополнительное обучение тому, как нужно угождать клиенту.

В то же время продолжает возрастать важность соответствия качества домашней и рабочей жизни служащего. Приобретают более высокую ценность такие неосязаемые факторы, как свободное время и дистанционное присутствие (на рабочем месте с помощью домашнего ПК). Некоторые сотрудники могут решить, что жизнь слишком коротка, чтобы изо дня в день заниматься нелюбимым делом, и они будут более склонны уходить с работы, если там они не чувствуют себя счастливыми. Другие, менее склонные к риску, в смутные времена скорее всего останутся со своими хозяевами, обеспечивающими им безопасное пристанище, и дают шанс увеличить их ценность на рынке как работников.