В зависимости от людей, региона, отрасли, истории своего развития каждое предприят...

В зависимости от людей, региона, отрасли, истории своего развития каждое предприятие имеет свою культуру. Говорить о типичной немецкой культуре предпринимательства само по себе невозможно.

В дальнейшем это очень рискованный шаг предпринимает интеллигенция, высказывая свое мнение о культуре на немец­ких предприятиях несмотря на кажущееся отсутствие возмож­ностей для сравнения.

Но здесь явно небольшая уловка. Как было подробно описано, сотрудникам передаются представления о ценнос­тях и убеждения от руководящего состава предприятия. В этом смысле руководители являются «носителями культуры» на предприятии.

Итак, как ведет себя руководящий состав?

На основе сравнения различных культур исследовались данные, полученные во время анализа деятельности более чем 8000 менеджеров из 12 стран (США, Великобритания, Нидер­ланды, Бельгия, Скандинавские страны, Франция, Италия, Испания, Португалия, страны Латинской Америки, Индия, Япония). Австрийцам, пожалуй, не доставит радости то, что американский инициатор этого научного исследования Бер­нард М.Басс «стрижет под одну гребенку» и немецких и австрийских руководителей. Может быть, и впрямь нет ника­кого различия?

Здесь представлены только апробированные ключевые высказывания:

- В противовес другим, немецкоговорящие руководители рекламируют прежде всего такие, с их точки зрения, жиз­ненно важные цели, как самовыражение, возможность руководить и независимость. Другие жизненные цели, как служение обществу, долг и удовлетворение от работы, не пробуждают в них интереса.

- В сфере человеческой деятельности существуют явные труд­ности (выраженные конкретно и в духе нового времени, -речь идет, естественно, о трудностях общения, вся пробле­ма заключается в натянутых отношениях между людьми). Относительно желания понять чувства других - немецкие менеджеры стоят на нижней отметке международной шка­лы оценки руководства.

- Неменьшую трудность для них представляет и необходи­мость воспринимать симпатии и склонности окружающих.

- Готовность дискутировать по вопросу «Почему я делаю то, что я делаю?» проявляется у них в значительно меньшей степени. Американец Басс полагает, что вопросы такого рода вьнесшпотся у нас господствующей этикой труда.

- В противовес вышесказанному немцы предпочитают кол­лективное руководство авторитету одного руководителя, что позволило им достичь впечатляющих успехов на меж­дународной арене.

Несмотря на то, что результаты опроса 1979 года немного устарели, они тем не менее отражают противоречивую карти­ну действительности:

- Как уживается стремление к самовыражению с отрицанием вопросов, касающихся значения собственных действий?

- Как согласовывается желание кооперативного управления, подразумевающее хорошие отношения между сотрудника­ми и высокую производительность, с боязнью возникновения эмоциональной близости и чувствительностью?

На большинстве немецких предприятий существуют идеа­лы модели руководства, основанные на директивах и положе­ниях.

Если собрать их воедино, то без труда можно написать множество книг.

Однако на многих фирмах этого нет по причине малой связи с повседневной практикой. Ибо детальное описание всех этих моделей, директив и положений о том, как можно управлять, остается, увы, как и прежде, - всего лишь на бумаге. То же самое происходит и с затронутым нами немецким понятием культуры предпринимательства, которое созна­тельно исключает темные стороны экономики и дает нам в руки своего рода цитатник, из которого можно весьма удачно извлекать красивые слова по случаю того или иного празднес­тва, но который напрочь оторван от реальной жизни.

Сегодняшний день требует от нас чтобы, по крайней мере часть той энергии, которая все это время направлялась на совершенствование формулировки основополагающих принципов культуры, была направлена на реализацию кон­кретных задач.

Может быть, после этого у нас будет не понятие о культуре на предприятиях, а сами предприятия станут культурными.